我要借這些故事說明的，是企業中關於“帶隊伍”的問題。管理者要有帶隊伍能力，這幾乎是所有企業領導人的共識。但實際上，在這個問題上管理者出現了兩種情況，一是不理你這一套，二是將隊伍帶成了“自己人”。
管理現實中，大部分管理者對“帶隊伍”問題持不以為然的態度，因為考核中並沒有明確的規定。也有一些管理者，因為工作的需要和自身性格的原因，願意善待部下，注重組織中要建立和諧的氛圍。結果是，往往將自己的隊伍帶成了“親兵”或“私兵”。這樣的例子在企業裡俯拾即是。比如，在一家企業的一個分公司，經理對屬下很關心，與幾個核心成員變成了“大哥”與“兄弟”的關係。一次，“大哥”工作出了一個差錯，上級要調整他。幾個“兄弟”多次找到公司領導請命，聲言“要撤連我們一起撤”，“就願意聽大哥的，誰來了我們也不聽他的”。結果是，經理被調整了，幾個“兄弟”一起“抵制”新任經理，搞得雞犬不寧，其中的一個“兄弟”居然憤然離職。最近在一家企業也發現了這樣的情況，到幾個下屬單位，大家都有其樂融融的“家庭般”的感覺，比如說領導經常請我們吃飯，對我們很愛護等等。但是，說到與其他單位的'關係，或者與公司的關係，卻普遍帶有明顯的“離心”傾向，“自己人”、“自己的事情”和公司的事情分得很清楚。我不知道這家公司的領導如果瞭解這種情況的話會作出怎樣的判斷。這樣的狀況，你不能說管理者沒有帶隊伍，但是，我總是感覺這和領導要求的帶隊伍的意思不一樣，或者說，帶出的隊伍不一樣。所以，怎樣能夠讓管理者帶隊伍，同時帶出符合公司整體利益而不是小部門、小單位和小圈子利益的隊伍，確是一個難題。
從傳統看，“親兵現象”實際上也是與自古以來管理者的文化與行為模式直接相關的。面對嚴酷的****統治，行使“管理權”的大臣隨時面臨擁有“所有權”的皇帝的懲戒，同時，競爭對手也不會輕易放過你。所以，呼朋喚友，結黨互助，形成自己的“圈子”，就成為古代管理者求生存的重要手段。在科舉之前，這樣的“圈子”多在有血緣關係的人之間展開，比如漢代霍光掌權時，其兄弟子侄多佔據重要位置。科舉之後，這種“圈子”又以師承關係展開，比如唐代的“朋黨”。這種現象，可能又可以總結出我們傳統中的一種不良遺存，即“圈子”文化。
“親兵現象”對企業的整體利益自然是有害的，比如只顧短期利益和區域性利益、以鄰為壑、整體溝通不暢、公司管理指揮系統失靈等等。同時，這樣的“圈子”存在時間長了，也會養成“圈子”內部員工的不良習慣和惰性，同時也會對“異己者”造成現實的排擠甚至打擊等等。這些問題其都值得我們認真思考和研究。
