我有一個朋友在一家民營企業做HR主管，公司規模有3000多人，發展前景不錯。為擴大生產，滿足市場需求，公司計劃今年10月新開一個工廠，預計員工500人，新工廠的正常執行需要許多熟悉的技術工和管理人才。由於時間比較緊張，外部招聘無法滿足公司新開工廠的需求，於是，他申請公司從老廠中選一批人員進行培訓，約80人經過兩個月的培訓後，都達到了培訓的要求。可在往新廠調配的過程中，出現了意想不到的事--培訓人員中，有近一半的人員不願去新廠。經過調查發現，有的人根本就不想換一個新的工作環境，有的人則因為家庭的因素，還有的人對自己培訓的技能和將來從事的工作都不感興趣等等。總之，這次培訓應該說的確使員工的技能有所提升，但是卻沒有達到預期的效果。
通過調查，我們發現案例中，該公司在培訓前並沒有制定完整的培訓需求分析，他的培訓主要是根據公司最近的戰略計劃帶來的問題，所做的比較粗放的規劃。如果按照企業需求、市場需求等進行分析，我們可以發現：首先是企業需求。該企業的發展前景好，因戰略調整，需建新廠，員工總數為500人。這是整個培訓進行的大前提。然後再明確，這500名員工所需的勝任素質，也就是崗位的任職資格，案例中該企業需要的是"熟悉的技術工和管理人才"。
其次是市場需求。針對該企業而言，是人才市場供應和企業用人需要的供需市場，由於"熟悉的技術工和管理人才"，短期內外部的招聘無法滿足企業的需求，因此需要進行內部培訓的方式進行人員調配。
進行到這裡後，為期兩個月的培訓就正式開展，員工該提升的技能也提升了，應該說培訓的目的達到了，但是最終效果卻讓人大失所望，出現了員工培訓完不去新崗位的尷尬現象，這意味著辛苦進行的培訓工作，只收得一半成效。
不難看出，培訓失敗的原因在於，對培訓需求的分析上，他忽視了一個關鍵點--員工需求。如果我們改變一種方式，將新廠的一些職位要求以及薪酬待遇等公告員工，並要求他們可以自願報名，自願選擇培訓內容，這樣一來，我相信，就不會出現上述現象。如果企業的需求分析只是片面地考慮到企業對於員工的要求，就很難調動員工的積極性，起到良好的激勵作用。一個成功的培訓需要培訓者、培訓者的領導和組織者等相關人員的參與度，參與度越高培訓效果就越好。
明確需求是關鍵
幾乎每個企業都在做培訓，而企業的培訓內容也十分豐富，但培訓效果卻不佳，我們不能將原因直接歸於培訓效果產生的滯後性，因為如果認真思考和回憶就不難發現，我們所做的培訓，對大多數企業來講都沒有達到預期效果，有些成果只是一些表面現象，這也許是部分小型企業的老闆們不願做培訓的.原因吧。其實，我們仔細分析產生良好的培訓效果的原因，就會發現，制訂合理的培訓計劃和開發適合自己公司的培訓課程是達到良好培訓效果的基礎，而制訂培訓計劃，需求分析就是其中首要、關鍵的環節。
成功的培訓不但與培訓課程、培訓體系、培訓講師等有關，更重要的是培訓必須滿足需求。一個成功的培訓與培訓講師、組織者、培訓者、培訓者的領導四者之間有密切的聯絡，他們之間的聯絡就是需求。培訓者和培訓者的領導是培訓需求的提出者，而組織者和培訓講師是需求滿足者。那麼，如何確定培訓需求呢？
培訓需求的確認一般於績效考核、公司發展戰略以及員工職業生涯的發展計劃，可是，這是真正的培訓需求嗎？為了尋找需求和便於理解需求，我一般將培訓需求分為：企業需求、員工需求和外部需求。