據傳段永基曾說，四通之所以比不上聯想，在於柳傳志給自己選對了楊元慶和郭為兩個人。這或許有些偏頗，但也說明，聯想的帥才確實是成就今天聯想的重要因素之一。柳傳志說，自己在企業生存問題基本解決後就開始注意培養接班人問題。那聯想究竟是怎樣孵化帥才的呢？
第一式：扎鞋墊法
柳傳志說，培養戰略型人才跟培養優秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。即使是帥才，也要從最基本的工作做起，待到經驗和能力都達到時，再給予更高的平臺。
神州數碼總裁郭為做聯想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯想同樣是從祕書做起，崗位先後變動達十餘次，每個崗位都有不同型別的業務內容。按郭為的說法，他的工作是從給老闆開車門、拎皮箱開始的。後來離開祕書崗位，到公關部做經理。一年後做集團辦公室主任經理。在之後的幾年裡，他做過業務部門的總經理、企業部的總經理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，也去過香港聯想負責投資事務。
而楊元慶1988年到聯想集團從推銷員做起，兩年後成為當時一個不太重要的業務部CAD部門的經理。做業務部經理時，楊元慶利用與美國惠普公司的業務往來關係潛心學習惠普公司的`管理，不僅使任職部門的營業額快速增長，而且帶出一支優秀的隊伍，因工作出色調到聯想微機事業部做總經理。在微機事業部，楊元慶使聯想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又被委以重任。就這樣，一步一步登上聯想集團總裁位置。
柳傳志培養楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考、創造執行的發動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二，先把責權利說清楚，然後放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛鍊成長。
這樣做的好處：一是群策群力，企業能避免大的決策失誤和經營震盪；二是帥才們有職有權，積極性能調動起來；三是他們獨當一面後，柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司發展的更重大、更長遠的問題。
第二式：賽馬法
聯想培養帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志說，只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬；折騰是檢驗人才的唯一標準。在聯想看來，最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他做事。
聯想“賽馬法”包括三個方面的含義：要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。
聯想從1994年開始，每到新年度的3〜4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供儘可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些跟不上時代變化的人就會被淘汰。這就是“在賽馬中識別好馬”。
早在上世紀九十年代初，聯想就開始實施在賽馬中識別好馬的策略。當時聯想人員的年齡結構存在一個很大矛盾，最初創業的一代當時約佔總人數的40%，平均年齡46歲以上；另外60%是剛從學校畢業或從社會上招聘來的，平均年齡26歲左右。而30歲到45歲這個年齡層出現了空白。這種情況可能會導致兩種後果：一是五年後，當老一代聯想人需要退居二線時，聯想可能會後繼乏人；二是五年後，50多歲的老一代聯想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上和市場競爭上，聯想可能會掉隊。
聯想意識到了這點後，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年裡，雖然遇到了很大的阻力和困難，年輕人還沒獲得大家認可，但聯想在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。
楊元慶和郭為也正是在這個時候開始不斷提拔的。1990年郭為任聯想業務二部總經理，1991年楊元慶任聯想CAD部門總經理。好馬開始顯山露水了。
第三式：索驥法