中國幅員遼闊，地區間經濟發展不平衡，不同地區的生活成本不同，相應的收入也不同。接下來小編為你帶來集團公司薪酬管理，希望對你有幫助。
其次中國市場經濟建設時間短，部分行業由於壟斷或其它因素，行業收入差距較大。當前企業業務多元化，跨地區、跨行業經營已經成為主流現象，多個不同行業的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。處理好集團內部不同企業之間薪酬平衡問題，使公司有一個相對一致的薪酬政策，有利於集團內統一文化的形成和人員在企業內部流動。
一、一般而言，集團公司薪酬管理策略有以下四種：
(一)、對下屬公司採取比較鬆散的管理策略，分子公司自主確定薪酬管理政策
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分子公司提供薪酬管理的諮詢；負責總部員工的薪酬計算與發放；負責制訂下屬分子公司的總經理及財務負責人的激勵機制。
分子公司人力資源部負責制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負責控制分子公司的人工總成本；負責分子公司員工的薪酬計算與發放。相關策略和制度報總部人力資源部備案。
(二)、總部負責制定薪酬管理政策，分子公司在總部政策指導下擬定本公司的薪酬管理策略。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司進行薪酬策略和薪酬制度的設計的原則，提供薪酬管理的工具；負責總部員工的薪酬計算與發放；制訂分子公司高管及財務負責人的激勵機制。
分子公司人力資源部在總部的指導下制定薪酬策略，設計薪酬制度；負責控制分子公司的人工總成本；負責分子公司員工的薪酬計算與發放；負責制訂部門經理的激勵機制。相關策略和制度報總部人力資源部審批。
(三)、總部負責制定集團公司整體薪酬策略，負責制定總部薪酬制度，負責控制人力成本總額，分子公司在總部薪酬策略指導下制定薪酬制度。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的.設計流程上進行指導，負責控制分子公司的人工總成本，負責總部員工的薪酬計算與發放；制訂分子公司高管及財務負責人的激勵機制。
分子公司人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設計；負責分子公司員工的薪酬計算與發放；負責制訂部門經理的激勵機制，報總部人力資源部審批。
(四)、總部負責集團薪酬策略和制度制定，分子公司按照總部的規定負責薪酬的發放。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負責分子公司的薪酬制度的設計；負責控制分子公司的人工總成本；負責總部員工的薪酬計算與發放；制訂分子公司管理人員的激勵機制。
分子公司人力資源部負責分支機構員工的薪酬計算與發放。
二、要根據集團公司管控策略，確定集團的薪酬管理策略，確定各個分子公司的薪酬管理策略。
集團公司首先要根據分子公司業務關鍵程度，母公司股權比例等因素確定集團管控策略，其次要依據各分子公司業務價值鏈的完善程度、人員規模、人力資源管理水平等方面的實際情況，綜合考慮選擇最適合的薪酬管理策略。如果分子公司業務價值鏈比較完善的話，可以給予更多的權力來支援業務發展；對於那些人員規模比較小的成員企業，不需配備人力資源專業人員，則適合採取操作指導型或全面管理型。採用不同的管理策略，還需要考慮成員企業的人力資源管理水平，在人力資源基礎架構還未建立起來的情況下，適合採取操作指導型；如果成員企業業務處於發展中或屬於嶄新的業務，鑑於發展變化比較快，給予經營機構在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業務發展的需要；如果集團處於文化融合期，希望形成統一的企業文化，適合採用集權化程度比較高的模式，這樣有利於塑造統一的企業文化。
一般來說，對於跨行業的分子公司，由於不同分子公司業務模式、管理模式、管控關鍵點、行業內人力資源供求狀況、人力資源需求結構等因素不同，應該採取較為寬鬆的管理策略。同一行業不同地區的分子公司，主要差異是地區間員工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相對一致，應該採取較為嚴格的管理策略。
三、集團薪酬策略確定後，還要根據影響薪酬的各項因素確定薪酬元素。
設計薪酬體系，確定集團總部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更廣泛的適應性。影響薪酬的因素一般有七項，可以分為兩大類，外部環境因素和個體因素。外部環境因素影響整體薪酬水平，個體因素影響個體薪酬水平和薪酬發放方式。
外部環境因素有外部勞動力供求狀況、行業或地區差別、企業負擔能力。外部勞動力供求狀況一般可以從當地人口年齡分佈狀況、性別、大學或中學畢業生人數和當地勞動部門就業情況統計來綜合分析得到。行業或地區薪酬差異一般要通過薪酬調查來獲得，地區薪酬狀況一般找幾家當地有代表性的企業調查既可以獲得，其次當地勞動部門的工資統計也可以參考，再次，通過招聘到的當地其他企業的員工也可以調查出員工就職企業的薪酬狀況，當然這種情況要注意防止員工為獲得更好報酬故意提高薪酬的情況。中國行業間工資差距大，由於地區因素，行業內工資差距也比較大，一般情況下要考慮集團主營業務是以跨地區經營為主還是以跨行業經營為主，確定薪酬水平時以其中一個因素為主，另一個因素為輔。。企業負擔能力實際就是企業盈利能力的直觀反映，直接影響企業整體薪酬水平，這種情況下企業需要在內部分配方面調整，確保少數關鍵人才能夠長期留在企業內。
個體因素有業績貢獻、崗位價值、個人價值和工作環境等因素，個體因素決定員工在公司內部相對薪酬水平、薪酬結構、浮動部分和固定部分比例、薪酬發放方式。業績貢獻對薪酬的影響一般要考慮員工努力程度和業績相關程度，直接相關的可以考慮採取提成制或其它方式，一般要根據產品銷售方式來確定浮動比例。崗位價值是內部相對薪酬水平決定因素，崗位價值高，在崗人員薪酬水平高。個人價值對薪酬水平影響主要有兩種情況，一種情況是根據個人價值高低把員工調整的合適的崗位，通過調整員工的崗位來調整員工薪酬，使員工所獲薪酬能體現員工個人價值。另一種情況是直接根據個人價值付酬，實行這種薪酬管理辦法首先要建立能力素質評價體系，其次要對員工能力進行評價，確定員工薪酬水平。
四、集團薪酬體系對統一文化的形成更多在薪酬元素設計和薪酬體系設計方面。
不同的薪酬元素代表公司對員工不同行為的期望，是對員工行為的回饋；不同薪酬元素組合會形成不同的薪酬體系，不同薪酬體系考核激勵方式也不同。公司要從薪酬和績效考核兩方面引導員工，使員工行為符合公司文化。
五、員工流動在集團內流動問題解決不僅要考慮薪酬因素，同時還要考慮其他因素，例如員工個人發展。
一般情況下員工在集團內部流動要儘可能保證收入水平不降低，高收入地區職工流動到低收入地區，一般要在職位方面給予提升。對於低收入地區有潛力的員工，可以交流到高收入地區，一般情況下，高收入地區管理水平相對較高，有利於員工個人成長，為低收入地區培養關鍵管理人才。通過不同地區人員流動，可以實現公司內部管理水平整體提升。
集團薪酬管理是一個很複雜的管理課題，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平之外，對薪酬總額、薪酬的日常管理也是比較重要的問題，如何時公司支出的人力成本效益最大化，留住關鍵人才將是人力資源管理專家今後面對問題之一。