企業文化是什麼？你不需要知道得太複雜。但你至少要知道：企業文化包括兩個部分，內在的部分是價值觀，外在的部分是價值觀的表現形式（包括行為規範以及儀式、視覺符號等等）。價值觀的是核心，表現形式是外殼。價值觀是本，表現形式是末。
企業在文化上最常犯的錯誤，就是本末倒置。比如，成功建立過企業文化的公司容易漸漸忘“本”，而把“末”、把表現形式當成了企業文化的核心來堅守。藍色巨人IBM就犯過這個錯誤——
IBM創始人湯姆沃森要求員工穿正裝（深藍西裝、白襯衣、素色領帶），表示對客戶的尊重。久而久之，員工把著裝正式、規範當作了企業文化——尊重客戶。被請來拯救IBM的郭士納發現：一方面，其實客戶自己已經很少穿西裝和白襯衣了；另一方面，IBM曾經高品質的客戶服務只是在裝樣子。郭士納冒天下之大不韙，廢除了已經成為IBM圖騰的著裝規範。在當時引起了軒然大波的郭士納看在，他只是回到了沃森的.本意：尊重你的客戶，選擇合適著裝。
又比如，一些企業在向成功企業學習文化時，先不學“本”，而是學“末”。中國許多企業在推行因美國通用電器公司提倡而出名的強制排名來進行績效考核。其實，採取什麼方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深層次的原因；這些問題不解決，換什麼方式耶沒用。
其實韋爾奇說得很清楚，強制排名（他稱之為活力曲線）之所以能在奇異有效發揮作用，“是因為我們花了十年的時間在我們的企業裡建立起一種績效文化。在這種績效文化裡，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。”韋爾奇斬釘截鐵的說：“我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織裡強行使用這種活力曲線。”
有了強制排名，不一定就有了績效文化。就好像，大家都穿西裝的IBM，並不一定有尊重客戶的文化。