企業文化的形成與變革
在競爭的壓力下，很多中國企業開始重新審視自己的戰略，並開始有意識地從職能型文化向流程型文化轉型，以適應市場變化和競爭的需要。
關於企業文化的定義有很多，1000位管理學家可能會有1000個定義，在Hay（合益）集團大中華區總裁陳瑋看來，企業文化是一種集體的價值觀和行為，它的直觀表現是當企業領導者不在時員工將如何表現，在員工面臨各類選擇時將如何抉擇。
“企業文化就像空氣，看不見摸不著，但不管你是否清楚地意識到，它確實存在，而且它要麼支援了戰略，要麼阻礙了戰略的實施。”全球管理顧問公司Hay（合益）集團對企業文化與戰略實施的關係進行了大量的研究，並在實踐中幫助眾多企業進行文化轉型以支援戰略的實施。
四種管理價值觀
根據Hay（合益）集團的研究和諮詢實踐，每家企業都存在著不同價值觀的相互拉鋸：
有一種價值觀強調自身固有的能力、技術和產品，認為只要把現有的能力、技術和產品做好就行了。典型的說法是：“我已經有這麼好的技術和產品，客戶和市場一定會接受的”。
以前很多大公司都曾以這一價值觀為主導，IBM覺得自己的小型機最好，可口可樂認為全世界只需要喝可口可樂就行。
1908年10月，福特T型車正式推向市場，很快就贏得了美國消費者的喜愛，取得了巨大的市場成功。在此之前，汽車工廠是作坊式的手工生產，產量低但成本高。到了1921年，T型車的產量已佔世界汽車總產量的56.6%，福特公司也成為美國最大的汽車公司。然而到了1920年代中期，簡陋而千篇一律的T型車雖然價廉，但已經不能滿足消費者的需求。面對福特汽車難以戰勝的價格優勢，競爭對手轉而在汽車的舒適化、個性化和多樣化等方面大做文章，以產品的特色化來對抗廉價的福特汽車，推出了新式樣汽車。面對市場的變化福特汽車創始人亨利。福特仍然頑固地堅持生產中心的觀念，他甚至都不願意生產黑色以外的其他顏色汽車，“無論客戶需要什麼顏色的汽車，福特只有黑色的”。
那時，這些企業的組織模式、員工價值觀和行為方式，都表現出強調自身能力和技術的特徵。但過於強調自身能力和技術終究是行不通的，市場上有很多產品，客戶會有更多的選擇。可口可樂牌汽水固然有名，但有的人喜歡喝水、有的人喜歡不含糖的飲料——可口可樂並非顧客的唯一選擇。
所以，與此相對立的價值觀強調客戶的需要，認為客戶的需要決定了我們應該生產怎樣的產品和服務，典型的說法是：“客戶需要什麼，我們就應該提供什麼”。
現在，無論福特還是可口可樂，都根據市場作出了戰略調整，福特汽車由此前只賣黑色系改為多色系，可口可樂旗下的產品幾乎囊括了除酒精外的全部飲料。
另一類的價值觀強調可靠性，做什麼事都需要考慮可靠性和風險控制，典型的說法是：“這樣做會有什麼風險嗎？”；而與此相對立的價值觀強調靈活性，認為市場有機會我們就應該靈活應變，典型的說法是“以變應變”。
價值觀衍生出的文化風格
以上4種不同的管理價值觀相互組合或衝突，形成了4種風格不同的文化，Hay（合益）集團將它們命名為：職能型、流程型、網路型和速度型的文化。
職能型文化強調可靠性和自身能力技術的價值觀，它的特點是產品、服務和組織體系的穩定性、一致性和可靠性。它強調始終如一地提供穩定的產品和服務，控制風險。在組織形式上，強調專業化分工並且等級森嚴。在職能型文化中，部門之間往往壁壘森嚴，‘雞犬之聲相聞，老死不相往來’“。
隨著客戶力量的日益增大，以及客戶需要的日益多元化，企業發現固守原有的產品和技術，等級森嚴、過於強調可靠性的組織模式和文化越來越不能適應競爭的需要。於是，一些企業開始向流程型的文化演變。
流程型文化強調既要重視可靠性又重視客戶需要，其特點在於強調客戶滿意，注重團隊合作和持續改進。流程型文化要求企業圍繞客戶的需要來組織生產，大量的'企業已經或正在從職能型文化向流程型文化轉型，賀曼卡片公司（Hallmark Card Inc.）就是其中的一家公司。
賀曼卡片公司是美國最大的500家企業之一，它也是世界上最大的賀卡公司。在以前，他們向市場推出一張賀卡要兩年，因為美工人員關注的是賀卡的設計和顏色，詞作者關注的是創作出動人的詞句，印刷部門關注的是印刷質量等等。在經歷了設計、美工、印刷、發行等各部門的獨立運作之後，才能推向市場。原來的職能型的文化導致了部門之間各自為戰，無法通過跨部門協作縮短專案週期。後來他們改變了運作理念和方式，設計、美工、印刷和發行人員坐在一起，從客戶需要出發，對圖案、文字和顏色進行協調和設計，設計一張賀卡的週期時間大大縮短了，有的甚至僅需要幾個小時。因為這樣，賀曼公司每年才可能推出幾萬種產品。
除此之外，陳瑋認為，“豐田汽車公司也是全世界最成功的企業之一，它可說是流程型文化的傑出代表。”
豐田汽車公司的文化和運作模式最好地體現了“客戶導向、團隊協作和持續改進”。他們的“持續改進（kaizen）”已經是國際管理用語，kaizen要求企業的每一位員工都尋求更好的方法去解決企業問題，例如改進一系列生產經營和管理過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程式、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工等等。在這個過程中，企業可利用Kaizen來逐步降低成本，提升質量，並提升盈利水平。
“豐田式的‘持續改進’是‘以客戶為導向’的，豐田生產體系（TPS）也是持續改進的結果。”陳瑋介紹說，“很多企業都想學習豐田模式，希望學習精益生產方式，但很難真正學到，原因有很多，其中最重要的原因之一就是企業文化不支援。缺乏互相協作、互相體諒和尊重的文化，沒有時刻關注客戶需要的精神，是很難學到豐田模式的。”
除上述兩種文化以外，以網路和速度型文化為代表的公司已經或正在湧現。“網路與速度型文化是最近幾十年來才出現的，以微軟、谷歌為代表的一大批IT企業都體現了這一文化。”
速度型文化的企業是典型的“快公司”，它們強調快速整合自己的技術和能力，從而第一時間推出新產品和服務，吃“第一口鮮”，當有眾多競爭對手湧入這一市場後，他們又會迅速撤出市場，再開發新的產品和服務。這一企業文化以微軟和蘋果公司為代表，它們都不斷推出新產品或新版本的系統，以確保和鞏固市場戰略地位。例如蘋果公司就不斷開發新產品，從iMac到iPod，再到iPhone手機，無不以產品研發速度和創新模式立足市場。
“這樣的文化對員工要求也高，組織需要擁有高度靈活性和快速的應變能力。”陳瑋說。
網路型文化因強調客戶的需要而形成聯盟。這種聯盟既有企業內部跨部門的，也有與外部機構的，通過長久聯盟或臨時性組合，用最快的速度生產出產品或推出服務，來滿足客戶的需求。
寶潔公司的C+D模式就很好地反映了網路型文化。所謂C＋D就是Connect（連線）與Develop（開發）。寶潔不追求什麼產品都靠自己去創造，而是充分運用社會資源，通過與外部資源進行聯盟，包括與研發機構、大學、供應商、客戶，甚至是競爭者合作，來開發新的產品和服務。
2000年的時候，寶潔已經有預警，華爾街的股票有問題，雷富禮上任後做了很多事，管理層換了一大批，裁員、創造新的團隊和文化？？寶潔位於美國辛辛那提市的總部原來11層一直是集團最高層管理者的專署，普通員工是不能進入的，但是他打破了這個觀念，讓五大部門的經理和自己部門的員工在同一層辦公。他還把豪華辦公室改掉，改成比較非正式的辦公室，自己帶頭不穿襯衣，使大家不要那麼刻板。現在，寶潔已經有一半的新產品是依靠外部聯盟來開發的。
穩中求變
“可以說，每一種文化型別都具有其優點和弱點，而每一家企業都具有這四種文化型別的特徵，最重要的是看它是否支援了企業的戰略。”陳瑋介紹說，六七十年代的西方企業中，大部分企業都是職能型企業文化，後來隨著市場競爭的加劇，消費者的日益成熟，這些企業逐漸向流程型文化過渡，這是一個逐漸演變的過程。
中國很多企業也處在這樣的演變之中。很多中國企業具有非常職能型的文化，而它們也在向流程型文化的方向演變，這種演變很大程度上是由競爭和消費者的成熟而驅動的。很多中國企業發現，職能型文化無法使它們通過內部協作，圍繞客戶需要快速地向市場推出產品和服務，因此在競爭中常常變成“慢公司”而無法與那些“快公司”競爭。
在我們的客戶中，很多企業重新調整了它們的戰略和管控模式，同時，它們希望通過企業文化變革來支援戰略的實現。但因為它們的戰略各不相同，因此它們在企業文化轉型中採用了不同的路徑和方法。“陳瑋說道。
在所有尋求戰略或文化變革方案的客戶中，Hay（合益）集團都無一例外地要先了解這家企業的戰略背景，之後再對其做一個名為“工作文化審計”的測評，“在對一家企業進行”工作文化審計“的過程中，我們發現這家企業是高度的”職能型“文化，它們非常重視等級體系，決策權力盡可能地集中於高層，這就拉長了決策鏈條，提高了週期時間。而它們的戰略則要求它們成為以流程型為主導的公司，需要更強調圍繞客戶需要，儘可能將決策權力下放，並重視團隊協作，來滿足客戶需要。”
“於是，我們在這家公司引導了一場‘自下而上、自上而下’的文化變革戰略干預。先是組織那家企業的高層團隊進行研討，認識到哪些價值觀與新的戰略相背，哪些管控方式和流程需要改進，哪些行為需要改變。同時，我們與客戶一起，改變管控模型和流程架構，並建立新的企業文化所需要的領導人行為模型，設計各種活動幫助企業各級領導人獲得這些新的行為”。此外，Hay（合益）集團還與客戶一起，發動員工進行討論，自下而上地明確核心價值理念和行為，以促進文化的變革，並創造組織環境將這些核心價值理念固化下來。
“世界上並沒有最優秀的企業文化，只有最適合戰略實施的文化。不同企業要根據當前的戰略和公司的發展狀況對文化進行適時的變革與創新，只有這樣才能取得可持續的成功。”陳瑋最後說道。