企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常執行中所表現出的各方各面。下面是小編整理的企業文化變革的路徑，歡迎大家分享。
企業文化變革的路徑
在一個企業中進行結構改革並不需要高超的本領；而進行企業文化變革，想要改變人們的思維方式和行為方式卻很艱難。企業文化如何變革？如何改變員工的行為？回答這些問題，就是企業文化變革的路徑：
一、具體描述所追求的文化
要想創造一種新文化，首先必須說清楚它是什麼樣子。除了描繪企業文化是什麼樣子外，更重要的是清晰作為基礎的核心因素—核心價值觀。核心價值觀在一開始只是些口號，是空洞的概念。如果讓員工知道企業的企業文化是什麼？為什麼？怎麼做？必須將這些概念具體化、使之有血有肉，易於領悟。
例如：我們常常講“客戶至上”，起初這只是一個抽象的概念。如何讓員工知道“客戶至上”是什麼？如何讓員工理解“客戶至上”為什麼？如何讓員工懂得“客戶至上”怎麼做？這就需要我們把這個理念具體化：
――每一個人都知道，誰是他的客戶。
――認真對待客戶和他的需求。
――將內部的夥伴也視為客戶，如同對待客戶一樣地對待他們。
――對外對內的服務質量都要高。
――與客戶的關係活躍、友好和親切。
――爭取內部和外部的客戶積極參與開發新產品和改善服務。
――員工與領導的思想言行始終著眼於提高客戶的收益。
改革過程中將出現許多阻力，如果在開始時就沒有明確的前進方向。沒有具體描述所追求的新文化，必將寸步難行。
二、審慎地說明改革的必要性
認識不到必要性，員工就不會去改變行為。雖然這個時候，認識還起不到保證作用。卻是一個必要的前提。在企業中必須向員工們與領導人員講清楚，為什麼非要進行文化改革不可。為此沒有必要去貶低已經存續至今的文化，存續至今的文化在過去的條件下也是非常成功的。條件發生了變化這一點必須要讓所有的成員認識清楚。
文化變革本身不是目的。如同某一組織形式在特定的環境下可能很好，也可能很不好—樣，某些價值觀與行為準則可能在完成未來共同的任務中很適用，也可能很不適用。換言之，新樹立的價值觀與行為準則是戰略性的成功因素，更是企業文化變革的方向。
具體的理由才具有說服力和可信性，也才能創造企業內部改革意識的前提。這正是企業領導做功課的地方，因為有些人從來沒有思考過諸如“文化”、“基本價值”或“行為準則”等問題。絕大多數人對企業的境遇採取聽天由命的態度，對於他們來說，“文化”問題完全是新思想，不可能指望他們去塑造和改變文化。
三、通過榜樣的作用建立準則
雖然，我們處在領導權威普遍不再神聖的時代，但是，企業中影響員工態度與行為的重要因素仍然是高層領導的某些行為準則和價值觀。
因此，榜樣的力量是無窮的`，尤其是高層榜樣的力量！
我們在諮詢的過程中，不難發現，凡是領導身先士卒，帶頭踐行企業核心價值觀的企業，他的企業文化一定成效卓著。
四、共同致力於文化改革
企業文化的變革不是領導少數人的工作，而是所有員工全體參與的結果。
發展文化的第一步有兩個方面。其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意識地去了解現行企業文化的優缺點；其二是開拓改革企業文化的新思路。作為上司不必事事都親自去開發，更不必事事親自去做，在絕大多數情形下只要推動員工們積極行動起來即可。但是一定要掌握下列幾個方面：對“現狀”共同作出狀態分析；對希望達到的“目標狀況”作出描述；提出達到目標的新思想和實施的具體步驟。人們簡直不敢相信，員工們在審視和重新塑造企業內部共處與合作的文化時是多麼熱情和富有想像力。這期間還應該注意不要讓員工們閉門造車，必須要讓他們走出企業，去看一看那些在組織、領導與企業文化的新形式方面已經有多年經驗的公司。這樣做的好處是：第一，可以獲得新思想，第二，不會再有人說：“這一切只不過是紙上談兵，實際上根本不管用。”讓所有的員工一起發展文化不僅是達到目的的手段，而且本身就是生氣勃勃的新文化的具體體現。
五、通過人事變動佔領關鍵職位
在組織中，沒有什麼比領導崗位上合適的人選更能快速地推動工作的了，所以培養新生的領導力量具有重大意義。培養的內容包括選擇標準、評選程式和提拔方式。
領導崗位對企業的總體發展越來越重要。將一些沒有用處的領導人員派到某些專案工作中擔任領導讓其養老的時代已經一去不復返了。要想企業中的工作出於啟用狀態，我認為必須注意兩點，第一，不拘一格地將人才提拔到關鍵崗位上，即刻意提拔那些跟企業價值觀相符合的人才，這意味著在挑選標準方面必須以企業核心價值觀為提拔的標準。第二，對於那些不能令人信服或不願意代表新文化的職能負責人，也應該打破常規請他們退出關鍵崗位，不論這樣做多麼困難。因為只要關鍵崗位上有少數幾個“阻礙分子”在活動，整個專案的可信性就將大打折扣。如果相反，領導的行動讓所有的人都能看清楚，那應會在大面積上引起反響。
六、在領導工作中運用獎懲制度
在人事上可以進行重點調整，但不可能將企業內所有的崗位都任意地進行調整，因為沒有那麼多合適的後備力量，可以而且必須充分利用領導工作中關於獎懲方面的一整套手段。此外還有兩個最重要的調控手段：協調目標與評定員工。在這裡重要的並不是運用這些手段本身，而是堅持將所追求的文化變成衡量每個人的行為的尺度。
要讓每一個人都感受到：不僅需要言論，還需要行動；行為舉止都有人在觀察和評定；如果裝出一副若無其事的樣子必定後果嚴重。此時員工才會相信這是一件必須嚴肅對待的事。這與揭露人的反面形象無關，關鍵是機制，在此基礎上人們在一生中終於有機會學會某些行為方式，同時摒棄一些舊的行為方式。
七、堅持專案管理
如果時間很寬裕，改變企業文化自然可以像對待一件沒有條條框框的事情那樣從容地進行，就像人們常說的那樣：讓事情“自由發展”。
如果為使關係企業生存與發展的新的精簡型組織形式發揮作用，需要以在較短的時間內創造一種完全不同的企業文化為前提，那麼就要把文化改革納入關鍵專案並堅決執行。這時出現的所有問題，都和在修建一所新的行政大樓，投入一條新的生產線或引入新的組織結構時出現的問題一樣。
這對於一些人來說意味著改變思想，即便到了改革“軟條件’’時，也仍然需要著眼於目標的管理；如設定明確的目標，制定成功的標準，建立便於發揮作用的專案組織，制定切實可行的階段與時間計劃，建立有效的專案監督與選擇合適的交流形式。有些改革企業文化的計劃之所以失敗，是因為缺乏始終如一的管理。
企業文化變革這麼難，華為和GE為什麼能成功
很多公司陷入困境的根本原因不在於組織結構、執行長或員工，而在於群體組織和文化。所以在從破產的邊緣重新走向興盛的很多公司中，有一些是通過巧妙的財務融資手段獲得成功，而另一些則是通過變革文化再次崛起。
因為在不同文化中工作的人會有不同的行為和表現，所以只有改變文化才能夠促使每個人更有效率和更富建設性地完成任務。這種變化需要在客戶和員工滿意、質量和利潤方面發動激烈的變革，才能重新獲得社會各方面的信任。
目標一致
這有助於企業的變革應該從一開始就設定清晰的目標。企業的所有成員都要對核心目標達成一致共識。如果不能把大家最終都集中到變革上，那麼企業將會付出昂貴的代價。
這個一致的目標還必須體現在企業的戰略安排上，換句話說，企業文化變革的目標應該是企業戰略的目標，所有的變革都是圍繞著如何實現戰略目標而展開的。
如果企業在戰略目標上不清晰，或者沒有明確的戰略選擇，員工對於戰略目標的理解也不一致，文化變革就不會取得成效。
中國的改革開放之所以成功，首先應該歸功於全體中國人對於“以經濟建設為中心”這個戰略目標的高度一致的認同，正是人們對於發展經濟的渴望和追求，觀念變革才取得了成效。
標杆學習
向身邊的同事學習，向一切可以學習的人和事學習，在全公司展開標杆學習的熱潮和組織氛圍。文化變革需要有標杆企業作為參照，需要給員工明確的示範和標準，如果不能夠尋找到學習的標杆，文化變革也無法進行。
華為為了改變自己，花了10年時間，請IBM諮詢團隊陪同華為一起成長。華為把IBM作為自己的標杆，並努力讓自己接近IBM的標準，這10年的努力，的確讓華為成長為一傢俱有國際競爭力的中國公司。
全員參與
文化涉及每個員工行為習慣和工作，因此必須全員參與才會取得成效。
奇異的方式是從員工的培訓開始，從員工的觀念革命開始，再延伸到組織結構的安排，最後到員工行為習慣的調整。
這也啟示我們，文化變革需要全員參與，需要企業在組織結構的設計上，在員工授權及發展中做出投入；需要建立一個組織氛圍，使得員工可以很容易參與到企業的所有活動中，並能夠在其中發揮各自的作用。
其實，能夠讓全員參與到企業的所有活動中，是文化變革成功的又一個關鍵要素。
質量先導
如果脫離了對於顧客質量的承諾，企業發展也就走到了極限。所以，如果說文化變革具有衡量標準的話，這個衡量標準就是產品質量。
文化變革在很多人看來是觀念上的改變，的確是這樣，但是觀念需要體現在產品的質量上，企業文化變革才會落到實處並獲得成效。因此，高質量的標準，並以此作為一切行為的先導是活的文化變革成功的最重要的要素。
目標一致、標杆學習、全員參與、質量先導這四個要素是文化變革的關鍵成功要素，但是我們也清楚，文化變革不是很容易做到的，也不是萬無一失的；它要花費時間，至少是一年，通常需要3到6年；它要付出努力，並時刻保持警惕；它還需要保持巨大的耐性和長期的維護。所以，在文化變革中要警惕以下問題：
設立成功樣板是變革的關鍵，學會用獲得的小小的成功去爭取更大的工作成就。因此，要先從公司的小地方開始改變是必要的，然後再一步步擴大。中國的改革開放就是從四個經濟特區開始，然後逐步推廣到全中國的。
變革的支持者必須傳遞清晰一致的目標。如果他們不能傳遞一致的資訊，並保持資訊清晰和長時間佔主導位置，文化變革可能只是一時的狂熱。
當企業開始有了好的轉機時，變革經常變得更困難。當變革有了初步的效果後，自滿自足成為經常存在的危險，因此需要企業不斷地設立更高的標杆來引領大家。
高管團隊的穩定非常重要。如果高管團隊不穩定，會帶來短期行為，這不利於文化變革的實現。
保持良好的溝通。文化變革沒有先例可循，每一個企業的變革都是以此獨立探索的歷程，所以需要企業領導者保持清醒的認識，和員工不斷地交流，與外界不斷地互動，並能夠及時面對問題，解決問題。