深受儒家文化影響的華人企業在近百年的發展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業界的一枝奇葩。21世紀的知識經濟正迅速地改變整個世界，一些組織結構封閉、經營觀念保守的華人企業，顯然難以適應國際市場發展的需要，更難形成強大的核心能力。研究新時代華人企業文化的發展，認識文化對人力資源管理實踐活動的影響，以採取積極的措施來塑造企業自身完美形象、更好地參與市場競爭、培育核心競爭能力等具有重大的意義。
一、 華人企業的文化特徵
關於華人企業的文化特徵問題有不少的學者進行過研究，總結學者的研究成果，筆者認為，華人企業的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強調“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠，詩書繼世長”。具有以下方面的共性：
第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑑各國文化精華。華人企業雖然遠離了中國大陸，但都以中國歷史及文化遺產為主體，並吸收所在國或地區的各種文化，以適應當地生產經營的需要。企業一般崇尚和諧的人際關係、重視道德教育、強調人與人之間的平等，奉行勤勞、節儉、誠信等中華民族的傳統美德。如臺塑的創始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受嚴格的吃苦訓練，並且在基層鍛鍊 一段時間才能獲得提拔。
第二，重視家庭倫理，以家庭為生產經營單位。在中國社會的各級組織中，家無疑是最重要的部分，企業、國家與天下都成了家的範本。一些遠渡海外的華人或多或少會被看成外族人、外國人、外鄉人，不能不遭到當地主體社會的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向於以家族、親屬和同鄉連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態存在和發展於異國他鄉。據日本貿易振興公司的《新加坡華人資本》調查報告報道，華人企業僱傭的職員，其關係依次為“親屬、友人、中國本土的同鄉、同姓”。此外，華人企業普遍保持著家庭企業的特徵：權力由“家長”———財產所有者掌握；企業重要的管理職位大多由親朋好友佔據；下級對上級過分依賴和絕對服從；上級對下級實行“仁慈的獨裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業的延續，自己建立的事業交由子女繼續經營等等.
第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業經營決策中，領導者的主觀判斷和情感好惡經常佔據主導地位，這與華人企業以“人治”為核心的企業文化的管理模式密切相關。管理中靠人情維繫的“軟”約束多，靠明確客觀的理性和規範制度維繫的“硬”約束少，在企業中盛行“人情至上”的思想。華人企業的文化特徵往往是由企業家的性格特徵來決定的，謹慎細緻的企業家創辦的企業必然具有保守的性格，敢於冒險的企業必然由一位積極進取的企業家領導。
第四，企業內部信任不足，充滿防禦性心理。由於華人企業在海外社會中通常處於非主流階層，其邊緣狀態決定了他們對財富缺乏安全感，總擔心社會對財產權沒有充分可靠的保障，對不在“圈子”內的外人一般缺乏信任。美國學者弗郎西斯·福山認為，中國是個人與人之間信任度很低的社會，世界範圍內的華人企業都是家族式的，很難做大。許多華人企業發展到一定規模後，由於家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團。防禦性的`結果之一是人們為了商務往來需要，不得不建立一個以個人信用和社會交際圈為基礎的外部關係網。
二、21世紀的華人企業文化的五個悖論
隨著全球經濟一體化和知識經濟的發展，華人企業也不得不思索“誰動了我的乳酪”問題。當前，華人企業在傳統文化和現代文明之間面臨著五個兩難的選擇：
第一，儒家文化與創新思維的博弈。知識經濟的特徵之一就是創新，創新的知識才具有價值，才可獲超額的利潤。而創新意識和冒險精神正是儒家文化所缺乏，人們說的“父母在，不遠遊”、“過猶不及”正是這種哲學的反映。華人企業在知識經濟時代必然要面臨新技術、新思維的挑戰。
第二，“家庭的企業”與“社會的企業”的博弈。傳統的華人企業中經營權和重要職位一般交由親屬擔任，企業家視企業為個人的財富和家族的根基，企業內部是一個封閉的系統。而在知識經濟時代，企業中員工的自我意識不斷加強、文化素質、參與管理意識和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現代科學技術和管理思想的教育，企業已成為社會經濟發展的單元。這些變化都要求企業文化能跟隨時代的發展，並不斷革新。第二、共同價值觀與個性理念文化的博弈。“家長式”的領導風格往往導致華人企業家注重對本企業的理念、精神和共同價值觀的管理，強調統一性和協調性，重視企業的內聚力。而!#世紀$#年代出生的一代人，由於受時代的影響，他們更重視個人的職業發展及個性的張揚。華人企業在試圖建立和保持其“一致”的文化時，必會遭到員工“抵制”。
第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級、科層思想的引導下，華人企業主們強調員工的個人發展與利益應服從組織發展的需要，公司的管理制度與規章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識經濟給企業的挑戰之一就是如何從“行政型”文化變為“參與型”文化，將企業建成有利於員工個人能力發揮的組織，將“組織的人”轉化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵參與，對個人的貢獻予以肯定，給予員工較強的歸屬感。
第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級制度森嚴的華人企業，無疑，員工業績考核和升遷等不能不帶有領導人的主觀色彩，員工的知識和能力權重也不如社會關係。但在知識經濟時代，激烈的競爭環境促使企業不斷變革以提高其應變能力，組織結構也由傳統的“金字塔”集權模式轉變為分權的、橫向的“扁平”網路模式，中間管理層的減少，柔性管理、資訊化管理使企業的文化也越來越強調靈活、協作與效率。這就要求與之相配套的完善科學的企業制度建設，使企業的一切活動都有充分的規章與制度依據，由主觀的“人治”走向客觀的“法制”。
三、企業文化對人力資源管理實踐的影響
企業文化的載體主要是“人”，即企業員工，因此企業文化在不同程度上影響著企業人力資源管理的實踐活動。邁克爾·比爾等學者認為人力資源實踐可分為員工影響、人力資源流動、獎勵體系和工作體系等方面。筆者認為，從這四個方面就可以分析企業文化對人力資源管理實踐的影響作用。
第一，企業文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔責任，通過何種機制傳達他們的意見和體現他們的影響”。不同的企業文化對員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統的美國企業和日本企業裡，美國企業視員工為“對手”，日本企業將員工視為合作者，從而導致了兩類不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權，組織內的升遷由上級主管決定，強調個人關係，限制了優秀員工的個人發展，組織內人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導致了員工較低的“忠誠度”。
第二，企業文化對人力資源流動的影響。人力資源流動包含人力資源的流入、流出和組織內的流動。傳統意義上的人事活動如招聘、內部調配和解聘都可以視為人力資源流動。
首先，企業文化對人力資源流入的影響。德國慕尼黑大學著名企業文化專家"·凱能在《企業文化的實踐和展望》一書中說：“如果建設了一個大家共同認同的企業文化，建立了一個員工的共同願景，有了共同的價值觀，有了高度認同的企業精神，那麼企業的交易成本就會降低。”獨特的企業文化無異於一塊“金字招牌”，標誌著企業的性格特徵，吸引著脾胃相投的員工。如美國西南航空公司在招聘時將應聘者的性格特徵作為篩選的第一要素，公開宣稱只招聘外向型性格的人，以更好地實現其倡導“顧客至上”的服務理念。蓋茨的“工作即是歡樂”成為微軟員工所共享的價值觀。
其次，企業文化對人力資源內部流動的影響。人力資源管理內部流動的標誌表現為人員流動速率、人員表現的有效性評估和衡量以及員工技術和能力的發展等，這些無一不體現著公司的管理文化。中華文化強調長幼有序，企業中論資排輩、內部提升講資歷和“元老”式貢獻的現象嚴重。因此，在一些華人企業裡，高層領導一般年紀大，基層員工動力不足，新員工難以發展與成長。在績效評估方面，其衡量標準也反映著企業的文化導向。在一些華人企業中，績效考核結果與員工的實績相關性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級關係以及個人背景等非客觀因素的影響。從在培訓方面來看，傳統的企業培訓更注重為員工提供特殊技能的培訓，而強調“以人為本”的企業更注重員工的個人發展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業發展道路：即專業發展道路和管理道路，在管理理論與實踐的基礎上，逐級提升最終發展成為一名合格的職業經理人。
最後，企業文化對人力資源流出的影響。企業往往通過“提前退休計劃”或“解聘”員工的方法實現人員的“流出”，這種人力資源政策無疑不得不受企業文化的影響。如日本大部分企業採用終身僱傭政策，而美國一些公司中，員工則“來”“去”自由，在經濟不景氣時，公司往往以“裁員”來渡過難關，也使員工有“危機感”。但在華人企業裡，受傳統文化的影響，導致員工“能上不能下，能進不能出”的局面，對於業績不佳的員工也難以降級使用或解僱，不利於企業的新陳代謝、人員的合理流動。
第三，企業文化對員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現著企業管理理念和文化傾向。不同的企業文化對員工支付報酬的影響直接產生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個人”導向的支付報酬和以“團體”導向的支付報酬。追求個人發展、強調組織內競爭的企業會以個人績效支付報酬，而強調團隊精神組織合作的企業會以團隊績效支付報酬。二是激勵傾向於效率還是公平，例如在注重組織等級和命令權威的德國公司和日本公司裡則傾向於前者，而美國企業偏向於後者；華人企業則更偏重於給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網路化的組織中，查爾斯·漢斯稱為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個角色永遠演下去，而企業只要想讓它的陣容強大就得不斷地提供好角色。”企業則更多地以員工的工作效率為尺度對這類員工支付報酬。
第四，企業文化對工作系統的影響。工作任務是工作系統的核心。員工（個人技能和人際關係能力）和監督———管理模式是工作得以完成的保證。任務的技術要求、管理政策與實踐和工作任務本身相互影響。企業文化作為內生於企業哲學的基礎，影響員工間人際關係，也影響對工作任務的界定。如在強調團隊合作與協調的組織中，員工之間合作將代替競爭，嚴格的監督管理將被員工的自我管理所取代，個人工作任務的界定已失去其意義，團隊工作任務的考核將成為評價個人績效的主要依據。在注重員工個人發展的組織中會分配員工具有挑戰性的工作，並且使工作內容豐富化，促進員工個人能力的不斷髮展和完善。
四、華人企業人力資源管理變革的實踐
第一，建立參與型和學習型組織，增強員工影響度。成功企業的管理實踐證明，充分調動員工的工作積極性、讓員工參與企業管理是一種最有效的組織形式。華人企業首先應轉變觀念，通過人力資源管理實踐活動營造一種信任、坦誠的氛圍，強化員工的歸屬感和忠誠度。在企業內部應建立暢通的資訊溝通渠道，使員工的意見能及時“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執行。其次，華人企業還應在知識獲取、利用和開發等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識發展中的獨特作用，運用群體的智慧進行創新，贏得競爭優勢。最後，企業應充分發揮每個員工創造性的能力，努力形成一種瀰漫於群體與組織的學習氣氛。加強組織學觀點精粹華人企業文化及人力資源管理變革!"#中國軟科學!""#年第$期習和修煉，克服組織智障，提高企業整體素質。
第二，建立公平的考核升遷制度，促進人力資源流動。若使企業獲得長遠的發展，高層管理者必須不斷完善產權制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業化管理隊伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應狹隘地把目光放在自己“近親”圈子裡；同時在企業中建立公平合理的考核制度，改變以個人主觀印象為依據的考核方式，一切人事變動以業績考核為標準。如臺塑的王永慶一直致力於家族企業社會化，實施“堅決兩權分離”的管理體制。他強調：“企業發展到一定程度，規模大了，人多事雜，單靠人力來管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來推動，靠規章制度的力量來管理。”在挑選接班人方面，王永慶採用的也不是簡單的權利交接，而是經過了長時間的考驗。其子王文洋取得博士學位後，在英國苦幹了三年後，才被王永慶召回臺灣，在臺塑公司從基層幹起，憑藉其個人實力成為公司事業部經理，直至升任總經理，贏得了眾股東的信任和支援。
第三，重視薪酬的激勵作用，建立有效的獎勵體系。合理的報酬是滿足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業應重視人與人之間的差異，獎勵高業績的員工；鼓勵團隊精神和創新，將向個人支付報酬與向團體支付報酬結合起來，平衡二者的關係；在制定福利政策時考慮員工的實際需要，靈活採用多種福利方案，實施自助風格的福利組合計劃。同時重視內在報酬對員工的影響，外在報酬作為一種物質激勵，能立竿見影地取得實際效果，但是從長期來看，它對員工的激勵是有限的，因此企業也必須重視內在報酬對員工長期業績的影響。“道不同不相與謀”、“士為知己者死”等正充分說明了精神激勵對企業員工的作用。此外，企業應向“學習型”組織努力，培育內部不斷學習的氛圍，幫助員工制訂職業生涯規劃，協助其實現人生目標。企業還應重視員工培訓與教育投資，並將其作為企業可持續發展的戰略資源之一。
第四，建立“人本”工作體系，提高企業的整體績效。21世紀，人們越來越重視自身價值的實現，企業和工作不僅僅是員工安身立命的場所和手段，更是人們發揮自己創造性、實現個人潛力的舞臺。企業必須轉變觀念，尊重員工的個人價值和發展需求，將組織的目標和個人的目標結合起來，以人為本，設計出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發展；使傳統的工作系統向人本工作系統轉換，以提高企業的整體績效。