人才的培養跟不上跳槽的速度，人才的培養跟不上企業發展的速度，這是眾多企業的困擾問題，以下是一篇關於人才培養的策略，供大家參考，希望可以幫助到大家。
人才培養的現狀如何?
道理都懂。而現實如何呢?人才的培養跟不上跳槽的速度;人才的培養跟不上企業發展的速度。究其原因，有下面幾點：
1. 不少企業並沒有把“培養人才”作為考核管理者工作成效的指標;
2. 管理者沒有培養人才的意識，什麼都自己幹;
3. 管理者沒有時間培養人才;
4. 管理者不懂如何培養人才，方法不當。
管理者今天的挑戰
今天資訊技術的發展，移動網際網路在中國的快速普及，正在改變著我們的工作、生活方式以及消費習慣。甚至於我們的價值觀都面臨著被顛覆的危機。
這一切正如德魯克在《管理的實踐》中預言的一樣：新任務對管理者的技能、知識、績效、責任感和誠實正直的品格都提出了更高的要求。
然而，不論技術如何進步，人並沒有改變。現實是我們缺乏新人來承擔這些艱鉅的任務。
如何培養現有人才來承擔更艱鉅的任務?
人才培養首要的前提是選對人。什麼樣的人才是對的人?如何選對人?這是另一個課題。根據近20年創業、服務於國內、國外企業的經驗和不斷地學習實踐，我**了一套人才培養的理念、策略和方法。理念是根基。理念站不住腳，策略和方法就是空中樓閣。
然而，人尋找的往往是方法。然後根據自己沒有更新的理念東改西改，最後面目全非。結論是：這個方法沒用。
真是方法沒用嗎?
聖經馬太福音：“沒有人把新布補在舊衣服上;因為所補上的反帶壞了那衣服，破的就更大了。也沒有人把新酒裝在舊皮袋裡;若是這樣，皮袋就裂開，酒漏出來，連皮袋也壞了。惟獨把新酒裝在新皮袋裡，兩樣就都保全了。”
所以，在我介紹方法之前，請容我先說說人才培養的理念和策略。
人才培養的理念是什麼?
第一，成就他人，成就自己。
玫琳凱以“你要別人怎樣待你，你也要怎樣待人”為公司的核心價值觀，不僅僅締造了全球最大的護膚品和彩妝品企業，也改變了不計其數的女性命運。
日本經營之神稻盛和夫的“利他精神”，是他帶領京瓷50多年不敗和日航從危機走向高收益的祕密，也是他創造的“阿米巴”能否成功複製的根基。我們中國文化 裡的捨得，老子的“將欲取之，必先予之”也可以說是“成就他人，成就自己”的另一種說法。所以，不管你是被逼無奈、還是心甘情願地對人才進行培養，只有幫 助員工成長，企業才能持續成長。
你可能會問，培養一個被挖走一個，還要培養嗎?
這時，你要問的不是還要不要培養，而是為什麼我的員工這麼容易被挖走?到底是哪裡出了問題?遺憾的是，一些企業在員工不斷流失時，一味地責怪現在的年輕人 沒有感恩之心，沒有忠誠度。卻不懂得從自身找找原因，看看自己是否哪裡做得有問題。並不是所有的年輕人都這樣。如果你的企業招來的是一群沒有感恩之心，沒 有忠誠度的員工，這時你需要問自己：是不是我的招聘選拔出了問題?如果這一群人入職的時候不是這樣的，那麼我的企業做了什麼把它們變成了今天這個樣子?再 者，有感恩之心，有忠誠度與做出高績效，為企業創造價值之間是必然的關係嗎?只有問自己正確的問題，才能找出真相。
第二，相信每個人都有其天賦，人的成功是靠發揮所長，而不是不斷修正不足。
過去我們以為人只有不斷彌補不足，才能做得更好。而對於自己的所長，往往不當一回事兒。結果如何呢?我們會發現不論多麼努力，雖有進步，但別人做起來輕而易舉的事，在我們依然很吃力。而我們原本所長的方面，卻因為長期受到忽視而生鏽。
德魯克在《卓有成效的管理者》以及蓋洛普公司歷經25年採訪了8萬多優秀經理人、100多萬員工而寫成的《首先，打破一切常規》一書中都持有同樣的用人觀：發揮員工所長，通過取長補短彌補不足帶來的影響。
常常聽到一些年輕人說“我沒有什麼特長”，這是錯誤的。每個人都有自身的天賦所長，只是沒有發現而已。不少研究顯示，我們每個人平均擁有500 至700種不同的技能和才幹。比如，人的腦袋能夠儲存100萬億項資料，可以在一秒之內處理15000個決定。
還有很多人以為了解自己所長，其實所知道的也是錯誤的。也有不少年輕人，不僅不知道自己的特長是什麼，更不知道想做什麼。每當我問，“你想要的工作長什麼 樣子呢?”她們會告訴我，“輕鬆，不要有壓力，收入也不錯。不過，好像沒有這樣的工作。”然後又會補充一句：“看人家都在學習，也想學點什麼。但又不知道 學什麼，提不勁頭。”有的男孩子說起為證明自己一把，離開父母創造的溫室離鄉背井，但又處處碰壁，被人欺騙的經歷，會忍不住在我面前哭起來。最後加一句， 今天的社會不可能有真正的朋友，大家只會互相利用。每每聽到這些，我都會運用教練的的提問，引導他們思考自己到底想成為什麼樣的人?想創造什麼樣的未來?
看到他們找到方向、找回力量，我的心有安慰。可是我個人的力量畢竟是有限的。因此，我認為人才培養的方向除了專業技能之外，更重要的是引導人發現和發揮所長，突破內心地自我設限，走在正確的道路上。
人才培養的策略
——用“核心員工”策略來培養人才。
為什麼呢?
任何一家企業，資源都是有限的。而作為管理者，受自己可控的時間有限，沒有精力對員工平均分配時間來加以培養。難道說不需要對全體員工加以培養嗎?不是。 用“核心員工”策略培養人才的本質是運用二八法則，抓住和培養“核心員工”，讓他們成為“火種”，點燃更多的員工。而在點燃別人的同時，“火種”自身也強 大了。實質就是運用層層複製的方法借力，加速人才的培養，推動整個團隊的績效與個人提升。
你可能會問誰是核心員工?“核心員工”就是能夠幫助企業活下來並能活得長久一些的內部人才。我們可以界定為企業的中高層管理人員、掌握企業核心技術的科研 人員、手握企業重要客戶的一線銷售人員以及特殊技術人才。不同的企業，不同的發展階段，對於核心員工的劃分又是變化的。企業應根據自身的行業以及具體情況 來確定誰是核心員工。總體來說，可以從三個方面考慮：
1. 運用二八原則：為公司創造80%價值的那20%的人是誰?
2. 是否認同公司的核心價值觀?
3. 是否難以被替代?
人才培養的'方法
人才培養的方法五花八門，各有各的道理。不論什麼方法，實踐的效果是檢驗有效性的唯一標準。在歐美流行，而我一直在實踐推廣的有四種方法：
1. 將工作任務簡單化、系統化;
2. 用教練來培養“火種”;
3. 一人多崗;
4.走動式管理。
這裡的方法均為在崗訓練，但這並不是否定脫產培訓的作用。今天我重點講第一種方法：將工作任務簡單化、系統化。其他的方法具體如何操作，以後有機會再分享。
將工作任務簡單化、系統化
這個方法不是我發明的。德魯克早在1986年出版的《管理的實踐》中談到“未來的管理者”時，就明確指出：我們如何用同樣的人來完成嶄新的任務，答案只有一個，必須將任務簡單化。
具體怎麼做呢?
就是把你怎麼完成一項工作任務的步驟加以記錄：第一步做什麼，第二步，第三步等等。然後不斷地分析，哪些步驟是必要的，哪些是不必要的，可以怎麼做更快更 有效。如此不斷地優化，形成系統的做事方式。這個過程用專業的話講，其實就是流程和知識管理。比如，我從2001年開始培養我的表妹幫我打理公司，到 2003年我出國留學，她獨立運營公司沒有任何問題。
我們是很小的貿易公司，做進口的印刷材料再賣給廠家。部分產品我們需要分裝。這就牽涉到包裝材料的定製和商標的印刷。為了節省成本，一些小批量產品的商標，沒有印型號，而是通過列印。為了保證產品的質量，每批貨回來我們都要自己做測試，對色標。我的表妹只有國中文化。我送她出去學會了電腦打字。然後從訂貨、分裝、入庫到發貨、回款，倉庫的庫存管理，客戶的跟進，甚至於商標的列印，基本的電腦、印表機、影印機的維修等等，我都訓練她做到熟練為止。我 出國留學一年半，在她的管理下，我的客戶沒有一個流失。營業額保持穩定，這正是我期望的。