科學合理的績效考核與薪酬管理對民辦學校增加競爭優勢有重要推動作用，目前民辦學校教職工的績效考核與薪酬管理往往存在考核目的未真正體現人本思想、薪酬體系未能切實發揮激勵作用、薪酬攀比且能上不能下等主要問題，針對這些問題，本文給出了相應措施。
一、相關概念及背景介紹
民辦學校指的是企業事業單位、社會團體其他社會組織及個人利用非國家財政性教育經費，依據國家和本地教育行政部門制定的學校設定標準，面向社會舉辦的教育機構或學校。在民辦學校範圍內推行績效管理能大大促進學校提升整體管理水平，教職工績效考核是績效管理的重要環節，然而許多民辦學校在人力資源管理中沒有將績效考核標準與學校的實際發展情況相聯絡，對教職工的績效考核往往存在著不同職稱和崗位的教職工使用同一種績效考核標準，且績效考核標準一成不變，最終使得績效管理無法發揮預期效果。薪酬從廣義上說等同於報酬，即教職工完成自身工作而獲得的所有外在報酬及內在報酬。其中，外在報酬分為基本工資、資金、津貼等貨幣薪酬與員工福利、社會保險等非貨幣薪酬，內在報酬分為參與決策、工作滿意度、職業認同度等。薪酬管理是一個學校依據其教職工崗位及服務以確定其應當得到的報酬結構、形式及總額的過程。作為社會主義教育的重要組成部分，民辦學校給受教育者提供了更多接受教育的選擇機會，但與公立學校相比，民辦學校是教育事業中的弱勢群體，無論是在經費、地位方面還是在師資方面，相比公立學校，民辦學校都存在較多劣勢。近些年來民辦學校面臨的形勢越來越嚴峻，日益激烈的生源爭奪使得部分民辦學校出現生存危機，引起了社會各界和廣大家長的高度重視。本文認為生存危機背後的原因之一可歸結為民辦學校自身的內部管理不善，而人力資源管理是民辦學校內部管理的關鍵，教職工績效考核與薪酬管理又是民辦學校人力資源管理的核心，所以管理好教職工人力資本是民辦學校日常運作的重中之重，良好的教職工績效考核與薪酬管理是民辦學校適應激烈競爭並保持競爭優勢的需要，也是民辦學校實現可持續發展的現實要求。因此，研究民辦學校教職工的績效考核與薪酬管理問題，對於民辦學校的長期發展極為重要。
二、教職工績效考核與薪酬管理存在的問題
（一）績效考核目的未真正體現人本思想
促進教職工與學校的共同發展應當是民辦學校績效考核的主要目的.，學校管理者應積極幫助教職工實現自身發展目標，同時讓教職工充分了解學校對他們的有關要求，不斷提升教職工的教學科研能力、行政辦公能力、思想素質等。然而，許多民辦學校在教職工績效考核工作中往往以獎勵和處罰為考核最終目的，偏重對教職工過去的工作情況進行總結，而忽視了他們未來的職業發展。教職工高進低出“重使用，輕培養”的現象較為普遍，因此類原因選擇離開學校另謀高就的教職工不在少數，造成民辦學校大批優秀人才的流失。
（二）不同教職工採用相同考核指標體系
許多民辦學校的績效考核指標與其發展戰略相互脫節。我們都知道，民辦學校不同學科間存在一定差異，對科研條件的要求也不甚相同，這就使得屬於不同學科的教師取得科研成果的難易程度和科研成果的轉化條件高低存在差異，用相同的指標去衡量各不同學科的教師，勢必影響績效考核的客觀性與公平性。民辦學校還有不少對不同職稱的教職工選用相同的考核標準，如教學上有教學質量等考核指標，職工辦公上有行政辦公效率等考核標準，對於不同職位高低和不同職稱的教職工而言，尤其是新進教職工，其教學經驗和行政歷練都淺於在崗多年的高職稱和高職位的教職工。相比高職稱或高職位的教職工，低職教職工在申請科研專案等事項上也存在一定劣勢，長期如此勢必影響到青年教職工教育教學的積極性和穩定性。
（三）教職工薪酬水平存在兩極分化現象
部分民辦學校的教職工薪酬水平往往過低或過高，部分民辦學校相對比較欠缺辦學資金，對教職工薪酬市場價估計不準確，再加上招生困難，有意將教職工薪酬水平設的較低，這樣長期壓縮人力成本勢必不能長期留住人才。還有部分民辦學校出於吸引優秀教職工加盟、期望高投入高產出心理願景，未能正確估計教職工人力資源的市場價格，或出於學校存在其他劣勢的考慮將教職工薪酬水平定的較高，超過了學校的運作能力和承受能力，長此以往民辦學校勢必不堪重負，有時還會事與願違，高薪酬下並未能真正吸引到能力和素質較高的教職工。
（四）薪酬攀比且能上不能下
不同民辦學校教職工間薪酬水平及分配體系存在一定差異，有的學校薪酬待遇水準較高，有免費食宿、子女入學優惠、年度旅遊計劃等福利，有的學校福利待遇則稍微差些，教職工往往傾向於將自身薪酬收入與其他學校和本學校同職稱或職位人員的薪酬相互攀比，容易造成心理不平衡。此外，俗話說“人往高處走，水往低處流”，教職工往往習慣於漲工資，而不能理解和接受學校暫緩發放薪酬的被迫之舉，也不能接受因績效考評結果不佳而被減薪或處罰的結果。
（五）薪酬體系未能切實發揮激勵作用
民辦學校的薪酬體系過於複雜或過於簡單，如有的民辦學校完全複製公立學校的辦學套路，雖本意最終還是為了激勵教職工，但還是出現了一系列量化處理問題，使得民辦學校領導層疲於應付、教職工心理失衡斤斤計較。有的民辦學校則過於簡單，教職工薪酬由基本工資和資金組成，而基本工資不分年段、學科等崗位特點，不考慮能力、資歷等因素，普遍採取“一刀切”的設定法，資金髮放往往也更多地體現平均主義思想，沒有切實體現民辦學校的機制優勢。此外，有的民辦學校在薪酬發放時間上也存在過早或過晚的問題，適時的薪酬激勵可有效提升教職工的工作積極性，過早激勵會引發未被激勵者的消極情緒，過晚則會大大降低激勵效用。
三、加強教職工績效考核與薪酬管理的相關措施
教職工績效考核和薪酬管理是一個系統性工程，需要學校管理層切實本著以人為本的思想，以促進教職工與學校共同發展、組織贏得並保持競爭優勢為最終目的進行設計和實施。針對上述民辦學校教職工績效考核與薪酬管理中存在的問題，本文認為應從民辦學校自身情況出發，針對問題採取以下措施：
（一）使教職工績效考核體系與學校發展一致化
民辦學校的學校型別有研究教學型、教學研究型、研究型、教學型等，其定位和任務各有不同，同時民辦學校在不同發展階段的發展戰略也存在特定差異，因而，民辦學校應依據學校型別及其發展戰略的不同設定不同的績效考核標準與指標，且要隨著學校定位及戰略的變化而相應變化。此外，民辦學校應當針對績效考核中教職工提出的問題與教職工及時進行溝通，績效考核不是簡單的一個分數，也不僅是為人事變動提供依據，而應該針對考核結果有針對性地對教職工未來職業生涯發展提出指導性意見及建議，要與教職工的職業生涯規劃切實掛鉤，對不同職稱的教師實行差異化工資，進一步細化教師職業發展路徑，有條件的民辦學校可以將教師職稱細化為教師分為見習教師、新秀教師、中堅教師、首席教師四等共十級：見習教師對應1級，新秀教師對應2、3級，中堅教師對應4、5、6、7級，首席教師對應8、9、10級，對不同等級的教師實行不同的起點工資，既可以防止不同教師工資過於兩極分化，又可以有效區分不同水平教師的薪酬水平，用薪酬引導教師提高水平。
（二）不同學科與職稱的教職工採用不同考核標準
對民辦學校教師而言，績效考核指標體系的設計應體現不同學科與專業的不同要求，可以在既定考核標準的基礎上針對學科特點相應進行增減變動，使績效考核工作更具有合理性和公平性。另外，不同職位的教職工也應採用不同的考核標準，尤其注意對青年教職工的考核標準要與在崗多年的老教職工有所不同，只有這樣才能切實發揮青年教職工的工作積極性，為民辦學校的長遠發展儲備有用人才。
（三）賦予教職工薪酬制度戰略導向性
民辦學校在制定薪酬制度時應站在戰略高度上，而不應侷限於解決學校眼前薪酬的個別問題，從戰略（學校願景與使命、發展戰略、核心價值觀、人資戰略與機制、社會行業與法律環境）、制度（薪酬制度、管理及構架）和技術（職位分析與評估、薪酬調查、等級設計）三個層面來系統化構建教職工薪酬結構體系，使教職工薪酬制度與民辦學校發展階段和人力資源戰略相適應。此外，民辦學校還要努力營造健康向上的薪酬文化，強化學校的核心價值觀並弘揚積極的公平公正的價值分配理念，明確薪酬分配是建立在科學績效考核的基礎之上，各人收益會與分工、能力和貢獻相關；適當地對教職工進行培訓教育，增強對教職工薪酬公平心理的引導，提升薪酬的激勵作用；提供以效率為目標、以機會均等為原則的新公平觀，為教職工創造公平競爭的良好環境。民辦學校依據其發展戰略而制定的薪酬管理制度可最大程度地增加學校吸引優秀教職工的優勢，激勵他們為學校努力工作。
（四）提升教職工薪酬水平的外部競爭力
教職工薪酬有沒有競爭力關鍵在於薪酬水平的高低，民辦學校應廣泛開展教職工薪酬市場調查，從其他民辦學校及公辦學校等直接競爭對手處獲取有價值的勞動力薪酬資訊，以此作為學校確定教職工薪酬水平的依據。結合調查結果和教職工工作情況，在考慮本校與主要競爭對手間的比較優勢、薪酬體系與水平對教職工的吸引和激勵程度、支付能力與總支出量等因素的情況下，科學定位教職工薪酬水平，並隨時依據學校經營發展和人資戰略而不斷修整。
（五）保證教職工薪酬結構的內部公平性
薪酬結構對民辦學校教職工的行為和工作態度有重要影響，指的是學校組織中各職位相對價值及其與對應薪酬間保持的某種聯絡。薪酬結構的關鍵在於解決民辦學校教職工薪酬的內部公平性問題，學校只有根據教職工的技能、職位及貢獻大小來針對性地確定他們的薪酬結構，才能使薪酬切實發揮激勵作用。薪酬結構決策應當是一個通過職位分析與評價、市場薪酬調查，在保持薪酬內部公平性和外部競爭性平衡的基礎上，形成教職工職位價值體系的一個過程。在選聘教師的過程中原則上按評定級別進行聘任。但在具體操作過程中，為了保證公平性，可以採取低階高聘，也可以採取高階低聘。一年的工作中，在師德、育人、教學、科研及其他工作中有突出表現的，經行政會議討論可以實行低階高聘；在工作中出現重大過失或者工作態度不積極、教育教學水平表現與等級不符的教師可以實行高階低聘。民辦學校要在遵循一致性、公正性、代表性等原則的基礎上，通過計分比較法等職位評價方法正確分析和評價教職工工作。還要合理確定教職工的薪酬結構模式，民辦學校可依據實際情況，在遵循長短期激勵相結合、風險收入與固定薪酬相結合、教職工參與科研與管理的原則上，設計業績型、能力型、市場型、職位型四種薪酬制度形式，制度確定後也不是一成不變的，還要注重動態激勵、薪酬市場變化及崗位經驗曲線等重要因素，以動態調整教職工薪酬結構。
此外，民辦學校還應注重計酬方式的個人公平性，確保支付形式實施的科學合理性。從內在薪酬管理的角度看，民辦學校應當儘量給教職工提供參與相關決策的更多機會，進一步提升教職工的職業認同度和工作滿意度。高素質的教職工隊伍是決定民辦學校核心競爭力的關鍵因素，關係到學校的長遠發展，民辦學校應當逐步完善教職工的績效考核與薪酬管理，以最大限度地發揮人力資源價值，使學校更具競爭優勢。