引導語：校園招聘成為了大多數企業社會招聘之後，人才戰略的另一片藍海。雖如些，其結果卻往往是不盡人意。根有關媒體統計，大學生畢業後走上社會工作的前三年，平均跳槽五次。這個結果令筆者略為震驚，帶著這樣的一份好奇走進幾家企業。與其人力資源部的同事及部分應屆生交流，他們的回覆似乎印證了這個好奇。
為何校園招聘進來的人才存活率低，HR需要哪些戰略
這個數值雖然能得到一定的印證，但還是讓人感到有些誇張。為什麼大學生的穩定性會如些之差呢?是什麼原因造成的，經過與他們交流分析出一些共性，整理如下。
其一：門當戶對的錯位
筆者發現當下大多數中小企業裡，並不是人才缺少，而是人才過剩。企業的很多崗位其技術或學術要求並不高，但卻因為面子問題，說的好聽點是戰略需求，非要招聘高大上的人才來大材小用。孰不知，長此以往，只會讓優秀的人才在這個企業更難生存，真正的高材生望而卻步。
例如：某企業還處於發展階段，年業績也就1億左右，老闆任總經理，需要招聘一位助理，其助理的主要職能就是傳遞檔案，協助行政經理安排總經理的行程差旅。其技術含量並不高，但老闆卻非要求招聘一位985高校的碩士研究生來任助理。總經理認為應屆生似一張白紙好培養，自詡有能力讓這樣的人才，到公司一年就能培養成為部門經理，三年可以成為總監。
近幾年來先後招聘了好幾位這樣的高材生，卻沒有一位能在崗位上做滿2個月的。人力資源總監也深感無奈，卻又無能為力。為了加強這個崗位人才的穩定性，其工資以加到8000元/月，對於一位無任何工作經驗的應屆生來說，8000元的月薪不算低，但仍然無法讓人才留下來。
孰不知，工資絕對不是唯一。人才，特別是高階人才對於自身的價值體現更為強烈。“門當戶對”雖然是歷史遺訓，但它畢竟流失了千年，總是有些道理的吧。這個不是戰略，什麼階段用什麼樣的人才才是關鍵。活在當下、用在當下，適時選才、與時俱進，才更有指導意義。盲目超前浪費的不僅僅只是付出的那份工資。
其二：蓄意誇大的騙招
現在也有部分中小企業在招聘的過程中，企業優點過於誇大。在校園招聘時給人一種無限美好的前景，可是學生一到企業呢，卻發現別外有天，看到的卻是另一番境向。當他們試試留下來時，會更加深刻的體會到企業的虛無。
例如：某皮具企業年加款額不足2億，卻號稱企業過10億，更自詡中國第一。這些不說，在校園招聘時，把握了部分學生的眼球，介紹企業商業院如何的完善，能給學生提升可與一流大企業同樣的培訓。可是他們的商學院不過就是掛了一個牌而已。關於其宣傳中所涉及的商學院，對員工進行全方位的能力提升培訓更是無從談起。
人雖來了，但能真正的留下來發展嗎?當然不能，這家企業的校園招聘生，在企業一年的存活率不足15%，企業的直接成本不說，對於在學生中口碑中的負面影響就更大了。
其三：無先窮後富的心態指導
當然，員工留不下來，除了有企業的問題之上，還有一個更嚴重的問題，那就是學生心態的問題。這個雖然是學生的問題，但他們從象牙塔剛出來，還不瞭解社會，作為企業方是否進行了良好的心態指導呢?
初出茅廬的青年心態上有一點高傲是可以理解的，關鍵是企業方如何有效的指導他們。讓他們從“富”的心態，轉入到“窮”的心態上來，再到“富”的心態。
其實，大學生初入社會，對於社會的競爭與壓力，以及生存之道本身也是“窮”的，作為企業的管理層如何進行合理的引導則至關重要。幫助他們去掉那些過份的“自我”之“富”的心態。即讓他們認識到到自己對社會認識不足，將心態打回平穩態。人只有在平穩的心態之下才能吸引到更多，接受到更多，才能付出更多。因此，讓應屆生的心態先“窮”起來，是他們步入社會的第一堂課。
正如《周易-繫辭》中說到“窮則變，變則通，通則久”，他們先保有“窮”的心態，將學校的理論轉化為實用之時，就會想著變“富”，先通了才能富啊，這樣大學生就能在企業相對的穩定下來了。
[知識拓展]
公司人才戰略規劃
一、人才戰略規劃指導思想：全面實施人才強企戰略，貫徹落實科學發展觀，以加快提升人力資源職業能力為目標，緊緊抓住培養、吸引、用好人才三個環節，加快人才隊伍建設步伐，緩解人才短缺的狀況，為集團公司發展提供人才支援。
二、人才戰略規劃的原則
1、以人為本的原則。要以實現人的可持續發展為目標，強化中條人才理念，促進人才隊伍建設與企業發展相協調。
2、能力建設為先導的原則。加快人才能力建設，做到高階拉動，引領發展。
3、實施終身教育和培訓的原則。推進實施多層次、多樣化的終身教育和培訓，不僅滿足數量上的供需平衡，並在人才結構方面實現協調和優化。
4、以職業能力為標準進行培養、認證、使用的原則。通過職業培訓，實現人才職業能力由弱勢向強勢轉變。
5、整體推進的原則。加強對人才的培養、評價、選拔、使用、流動、激勵、保障的銜接和相互作用，建立符合社會主義市場經濟，有中條特色的高效執行機制和高質量工作模式。
三、集團公司2015年人才發展預測
2009年-2015年集團公司人才開發處於跨越式發展的重要歷史時期，面臨著機遇和挑戰。人力資源是發展生產力的第一資源，為了抓住機遇，迎接挑戰，實現集團公司“做優做精做強，打造百年銅企”
的發展目標，必須增強集團公司的核心競爭力，提高職工素質，變人力資源為人才資源，這是集團公司人才培養應該牢牢把握住的戰略方向。
隨著產能擴大、產業調整，集團公司將面對勞動力轉移安置、人員年齡老化等深層次問題，人力資源工作不僅要加大內部勞動力的消化，加大勞動力資源的合理配置，而且要加大所需各類人才的引進培養，加快人才結構優化的進度。要對人力資源的年齡結構、文化結構、專業結構的不平衡問題有一個根本性的扭轉，集團公司的人力資源工作形勢嚴峻，人才工作任重道遠。
到2015年，集團公司人才規劃的目標任務是：在職職工總數控制在13000人左右，其中，各類專業技術人員3000人左右，高技能人才350人左右(現有110人)。在各類專業技術人員中，高階職稱達到300人左右(現有246人)，中級職稱達到1300人左右(現有1048人)，初級職稱達到1400人左右(現有1026人)，較大幅度地優化職工隊伍，提高職工隊伍整體素質。
為完成目標任務，在現有的基礎上，需引進招聘各類專業技術人員800人左右，其中，工程技術人員600人左右。要培養出100名左右高階經營管理人才，100名左右高階工程技術人才，50名左右優秀政工工作人才，200名左右高技能人才，800名左右的年輕技術工人。 到2015年，各類人才的主要來源有以下五個途徑：
1、高校畢業生。
2、自主培養。集團公司將成為各類人才培養的主體，依託職業
技能鑑定站、職業教育中心，加快技術工人、高技能人才培養。
3、自學成才。要積極創造條件，提供發展平臺，鼓勵職工自學成才，實踐中成才。
4、外培及再教育。充分利用各種社會培訓資源，選送優秀人才進修深造，建設繼續教育工程，加快培養各類專業人才。
5、社會招聘。按照發展需要適時外聘中高階人才。
四、未來四年人才規劃目標
根據集團公司發展目標，基於集團公司現有人才現狀分析，未來四年，集團公司對人才的需求，無論是在數量上、質量上，還是結構上都體現出高標準，嚴要求。
(一)目標任務
1、經營管理人才。到2012年要引進培養20名左右的70後80後的中層經營管理人才，能夠適應集團公司戰略發展需要，成為懂技術、會管理、善經營、能拓展國內外市場、起領頭羊作用的高階管理人才，重點側重在工商管理、財務管理、金融證券、資本運作、人力資源等專業領域。
2、科技人才。到2012年要力爭引進培養150名左右的以地質、測量、採礦、選礦、冶煉等工程專業為主的專業人才，以滿足集團公司對專業人才的需求;培養30名具有高階職稱，思想政治和業務能力突出，有培養前途的中青年專業技術人員，業務水平達到或超過國內同行先進水平，成為專業(學科)技術與管理崗位帶頭人;加強科技人才的繼續工程教育，全面提高科技人員隊伍的整體素質。
3、政工工作人才。到2012年要培養造就30名左右的整體素質高、綜合能力強、黨務和群眾工作經驗豐富的優秀政工工作者。
4、操作技能人才。到2012年要培養出25名左右的高階技師，100名左右的技師，建設和培養一支崗位操作技術水平高、能打硬仗的操作崗位帶頭兵;加強技術工人職業技能鑑定，加強技術工人隊伍建設，優化技術工人隊伍的職業能力結構。
(二)質量要求
從文化水平、專業知識、工作能力、崗位技能等素質專案入手，運用考察、考核、評價、鑑定等方式方法進行培養選拔，使綜合素質得到提升。
(三)結構要求
合理的人才結構才能發揮人才隊伍的整體效能。
在專業結構上，地質、測量、採礦、選礦、冶煉等專業的比重要明顯提高;經濟、管理等專業要有明顯改善;緊缺專業保證落實。 在年齡結構上，經營管理人才培養重點以35-45歲人員為主;科技人才以30-40歲工程師為重點培養物件;政工工作人才以35-45歲基層黨務工作者為主;操作技能人才重點培養40歲以下的高技能人才。
在文化結構上，研究生、本科生的比例要有所提高;操作技能人才的文化程度以高中、技校、職業技術學院為主，大專以上的要佔有一定比例。
五、人才戰略規劃的開發途徑和對策
(一)完善人才培養機制
1、進一步拓寬人才培養資金渠道。一是完善人才津貼制度，二是建立緊缺人才培訓補貼制度，三是建立健全人才獎勵制度，四是完善職工培訓經費的使用制度。
2、加強集團公司現有培訓基礎建設，充分利用人力資源優勢，發揮培訓基地作用。
3、多途徑、多層次培養人才。採取內培外培、企校聯合等多種方式培養人才，優秀人才重點培養，緊缺人才加快培養。
(二)建立健全以能力和業績為導向的人才考核評價機制。 建立健全以崗位(職業)能力為導向，工作業績為重點，注重職業道德和知識水平的人才考評體系。堅決摒棄用學歷、職稱、資歷、身份選人的條條框框和論資排輩的陳規陋習。
一是在考評內容上，堅持工作能力與工作業績相結合。
二是在考評標準上，堅持國家標準、行業標準、省考核標準與崗位要求相結合。
三是在考評機制上，堅持專業評價與企業認可相結合。
四是在考評實施上，堅持職能部門與技術(業務)部門相結合。
(三)建立健全人才成長的激勵機制。
要建立完善職工憑能力得到使用提升、憑工作業績貢獻大小確定收入分配的使用待遇機制。
一是健全完善人才培養的職稱制度、職業技能等級制度。強化以能力定級別，破格晉升，激勵更多的職工提高工作能力。
二是大力推行以崗定薪、以能力定工資、以貢獻定報酬的薪酬制度。
六、人才戰略專項規劃
(一)制度建設規劃
1、《中條山有色金屬集團有限公司黨政關於加強和改進人才工作的意見》
2、《中條山有色金屬集團有限公司人才戰略規劃》
3、《中條山有色金屬集團有限公司優秀人才選拔管理暫行辦法》
4、《中條山有色金屬集團有限公司黨委關於中層管理人員選拔任用工作暫行規定》
5、《中條山有色金屬集團有限公司黨政關於退居二線正副處級幹部管理的有關規定》
6、《中條山有色金屬集團有限公司中層管理人員管理辦法》
7、《中條山有色金屬集團有限公司基層管理人員選拔任用工作暫行規定》
8、《中條山有色金屬集團有限公司基層管理人員管理辦法》
9、《中條山有色金屬集團有限公司招聘優秀人才及大學畢業生優惠政策暫行規定》
10、《中條山有色金屬集團有限公司初、中級專業技術職務評審管理辦法》
11、《中條山有色金屬集團有限公司專業技術人員管理辦法》
12、《中條山有色金屬集團有限公司職工培訓管理辦法》
13、《中條山有色金屬集團有限公司職工在職學歷教育管理規定》
14、《中條山有色金屬集團有限公司技術工人職業技能鑑定管理辦法》
15、《中條山有色金屬集團有限公司技師管理辦法》
16、《中條山有色金屬集團有限公司關於對基層管理人員、專業技術人員和工人技師實行職務津貼的暫行辦法》等。