只有掌握“大量人才資源、具備多維招聘渠道、善於引導資源流向、持續提供優質人才”的招聘，才稱得上是有專業水準的招聘。
“如果我們是一家獨立的專業服務公司，總經理會繼續選擇跟我們維持合作嗎?我們是不是公司在全社會範圍內價效比最高的首選?” HR部門需要經常這樣問自己。“專業服務公司”是HR應有的一種虛擬自身定位，一個好的團隊至少應符合4個標準：團隊規模上，能夠滿足實現業績目標和用工成本最優化的雙重要求;綜合素質上，能夠滿足實現轉型目標和企業忠誠最大化的雙重要求;管理模式上，積極從制度管理向文化管理的境界過渡;發展潛力上，保證後備人才資源充足，現有人員健康流動，具備快速學習和跨團隊合作能力。因此，HR工作者要及時地從忙於今天、忙於現狀的狀態中抬起頭來，實現HR管理內涵由職能部門向“專業服務公司”的跨越。
“專業服務公司”的專業水平首先體現在是否具備“專業的人才招募能力”上。只有掌握大量人才資源、具備多維招聘渠道、善於引導資源流向、持續提供優質人才的招聘才稱得上是有專業水準的招聘。
“當期”三舉措
針對企業最稀缺的人才缺口，不斷滿足現有人員需求，以完成企業當期經營和發展目標，是HR的首要任務。
首先，要充分挖掘員工資源。首先眼光向內，把我們已擁有的人力資源用好用足。市場行銷策略告訴我們：維護老客戶比開發新客戶成本低、效果好，HR管理上也是一樣，通過各級各地的HR工作者和直線經理的觀察和配合，促進人才的內部流動，鼓勵員工“先闖身邊的世界”，把公司的每一位員工都在整個企業大範圍內而不是侷限在某個單元裡進行配置，放到最合適的位置上，發揮最大功效，就能將同樣的一支隊伍，通過重新的優化組合，發揮出更強大的功效。
其次，要強化建設招聘門戶。它包括招聘網站的強化管理、企業僱主品牌的持續宣傳等。企業入口網站或是對外宣傳上，要鮮明地表達出持續優化隊伍的決心。在企業快速發展、新崗位需求源源不斷湧現的階段，可以採用“關崗招聘永不落幕”的方式，常年敞口進行公開招聘。用“虛位以待區”來進行增量招聘，同時設定“關崗形象區”和“歡迎攻擂區”來進行優化替換招聘，以方便應聘者瞭解各崗的職位說明書、任職要求以及現任職人的背景資料和主要業績，同時表達公司建設充滿競爭和進取精神的後備梯隊的決心，鞭策現任職人不斷向上攀登，時刻保持自身競爭力。
第三，要形成內部獵頭組合。要招聘到具有行業經驗的高階人才，僅依靠HR人員是遠遠不夠的，越是行業特色重的企業越是這樣。一線人員在業務往來中掌握著大量第一手人員資訊，只有通過專職招聘人員和兼職“獵手”的獵頭組合，使一線員工形成引薦習慣，獵頭小組扇形擴充套件資源，人人爭當伯樂，個個以為公司找到千里馬為己任，才能形成大量定向的人才儲備。在眾所周知的員工獎勵推薦制以外，還可以增加直線經理強制推薦制，凸顯直線經理是下屬HR開發和管理的第一責任人的職責。同時通過行業風雲人物的搜尋鎖定、高階人士和職業敏感人士職業動態的追蹤、核心人員社會關係資訊檔案的建立和外部專家團隊的組建等方式，一步步打造全國乃至全球行業的人才集散地。
“未來”三舉措
“我們每天都在做著同樣的事，卻期待未來有所不同。”這確實是芸芸眾生常犯的一個錯誤，也是HR工作的一個難點。HR要做有遠見的管理者。
首先，積極促成行業人才交流活動，強化企業在行業中的號召力和影響力，為未來的招聘打好伏筆。招聘的難易程度與企業的品牌和形象息息相關，要做行業的領頭羊，首先就要做行業用人標準的制定者。企業可以通過在行業雙交會上爭取承辦資格、設立人力資源管理講座或論壇等方式，逐步擴大影響，時機成熟時進一步聯合機關部委、研發機構、行業媒體等，促成召開行業人才招聘會，來達到僱主品牌的建立和宣傳、掌握第一手人才資訊、進行年度行業人才大洗牌和引導行業用人標準幾個效果。當我們成為了行業人才交流的“google平臺”時，人才可挑選的餘地就會大大增加。
其次，長聘外腦，高階人才柔性介入。外腦指的是外部的專業機構、顧問、擁有重要社會資源的核心人物等等，公司的人才庫不應死板地侷限於簽訂勞動合同的全職工作員工，還應包括採用各種靈活方式進行合作的顧問、專家和特約撰稿人等等，最大限度地組織所有行業內享有權威地位、社會上具有強大影響力的人物為企業發展出謀劃策，這種方式不僅可以更好地發揮重要人物的影響力，還簡化了企業的聘用程式、降低了聘用成本。
另外，用“邊角時間”打造校園直系部隊。全球第六大化肥上市企業中化香港控股有限公司(中化化肥)自創的“雙百周計劃”就是一個很有個性的嘗試。兩百周是4年時間，第一個百周也就是第一個兩年的主題是“我愛中化”，從在校學生就開始了。公司通過在農業類院校設立專項獎學金、舉辦管理案例方案擂臺賽、組織公益主題活動、提供假期實習機會等多種形式，與目標學生進行零距離接觸，不斷培養優秀學生對中化化肥的嚮往之情，同時有針對性地培養其中化需要的能力素質，這樣在學生畢業時公司和學生已互相熟悉、瞭解並結下不解之緣，招聘的準確度就大大增加，能夠找到真正適合中化屬於中化的新人。第二個百周是指新人進入中化的頭兩年，主題是“愛我中化”，通過不斷的集中培訓和跨專業跨地區的大範圍流動，潛心培養跟中化要求保持高度一致的新一代。這些學生軍全部和各地分公司簽約，但公司總部直接培訓、管理和排程使用，學生擁有建議報告直達通道和破格提拔的考察體系，確保他們早吃苦早鍛鍊早成功。為保證培訓質量，每年每個分公司接收這樣的“管理培訓生”一定要控制在較小範圍，目前中化化肥要求每個分公司接收3~5名學生，那麼在3~5年後，就會形成300人的一支公司看著長大的具有純正中化色彩和高度忠誠的直系隊伍，這就是中化未來的骨幹力量。
人力資源管理本身是一項長期規劃，不可能立竿見影看到效果。那些超越當期財務數字，看到企業遠景取決於堅實的人才基礎的領導者，會不以一時一事的當期效果來評價HR工作，會真正理解招聘和培養新員工給大家眼下帶來的“麻煩”和工作量增加是多麼有意義。