華世丹經過多年的發展，沉澱出較為濃厚的企業文化，建立了重要“華世丹人素質模型”作為規範員工行為標準和企業文化基礎。同時，擁有企業自己的刊物《華世丹線上》，成為承載員工風采，發展人才戰略的重要平臺。
人才戰略核心：“以人為本，人才第一”
每當車輛與行人行走在河南東路上時，總能看到一傢俱有現代化規模的企業進入到你的眼簾，而映入你眼裡最明顯的就是那高大雄偉廠區大門上的幾個大字“人才+科技+管理+服務=效益”，這就是現代化的高新技術製藥企業華世丹藥業。而這八個字就是華世丹企業的經營理念，同時也屬於華世丹企業文化的重要內容。
華世丹是一家擁有濃厚企業文化的現代化製藥企業，所以，就會用企業文化來打造人才陣營，對人力資源進行合理有效的分配。為什麼在華世丹企業理念中把“人才”放在第一位呢?為什麼能夠率先提出“以人為本，人才第一”這個用人理念?對於外界而言，這相當於對華世丹企業的人才“探祕”，實際上卻無祕密可言。人才合理引進、運用和配置，就是華世丹為什麼能夠處於新疆製藥行業的“領頭羊”的最重要的原因之一。
不同企業對人才的看法肯定不一樣。有的會側重素質，有的會側重學歷，有的會側重經驗，有的會側重技能，這些不同的選擇人才標準就是基於人的假設基礎之上的。行業內經常會說：“適合才是最好的”。而華世丹推崇人才，崇尚創新。而什麼樣的人是人才?別人想不到你想到並能做到，你就是“人才”。華世丹企業深刻的認識到人是實現技術和制度創新乃至現代社會活力之所在。現代化的企業講求現代化的管理，“以人為本，人才第一”始終是管理最核心的環節。
人才選用方式：選拔、培養、整合人才資源
由於人才在華世丹企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。所以，華世丹在吸引人才方面也具有自己的優勢，同時也建立了企業較為強大的“人力資源庫”。
1、企業將用人計劃滲透到高校，採用訂單式選拔和培養。積極配合高校，與石河子大學醫學院、藥學院等高校，及早對在校學生灌輸職業意向，激發職業自豪感，培養職業精神和職業素質，並從中發現適合到企業發展的優秀學生，納入“潛在人才”培養計劃。
利用節假日組織學生到企業參觀學習、實習和鍛鍊，及早培養他們對企業的熱情，加強對實習生的心理引導和協調管理，採取有效措施，提高學生對企業的適應性，以保證他們能夠順利地從學生到“職業人”的過渡。
2、通過外部選聘方式選拔人才。在通過外部招聘選拔人才時，經常困擾企業的一個問題是能力與忠誠度之間的矛盾。能力超強的人才自然是眾多企業追逐的物件，其忠誠度往往較差，反之另一些對企業非常忠誠的員工，能力卻多有欠缺。華世丹企業在選拔人才前，對所需崗位要求必備的核心能力有一個明確的認識，避免了過與不及情形的發生與存在。因此，華世丹幾乎每年都要聯合開展一次大型人才招聘會，同時也會參與一些規模較大的“人才交流會”。這種方式，因人才來源廣泛，企業較易獲得所需人才。是華世丹選拔人才的重要途徑。通過在企業外部的招賢納士，華世丹企業網羅了大量的優秀人才，為企業服務。
3、從企業內部選拔人才是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。華世丹企業建立了一整套內部培養和選拔體系，通過為不同的人才搭建不同的職業平臺，形成企業內部的人才競爭機制。通過有重點、有針對性培養和選拔有晉升資格與能力的人才。目前，華世丹企業已經通過此種途徑從內部選拔出數十名企業的中層管理人員，數名高層管理人員。
4、華世丹企業加強了與科研部門、高校的合作，從中發現和挖掘人才。華世丹與廣州中山大學建立密切聯絡，在企業內建立了“華世丹博士後工作站”。與華中科技大學合作，進行了華世丹拳頭產品阿膠強骨口服液的深入臨床實驗。整合新疆醫學、藥學專家資源，成立“華世丹專家顧問委員會”。
用人方式與原則：“企業文化”中體現人才戰略
實際上，對於“人才發展戰略”，不同的企業就會有不同的認識與觀念接受過程，但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，在很早就提出將人才放在重要的位置上則更是比較艱難的過程。在這個過程中，華世丹企業根據內外環境的實際情況，因地制宜制定相應的人才策略，並在實際中不斷改進、完善。因為人才已成為企業確立競爭優勢，是企業發展和事業成功的基本因素。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受，這是企業用人的最高標準。華世丹強調做事先做人。在研製產品、生產產品、銷售產品的同時，也在生產人，製造人，經營人格，經營文化，經營華世丹形象，從而造就對社會有用的人才。所以，華世丹的用人原則是：“有才有德的人大用，有德無才的人養用，有才無德的人棄用，無德無才的人堅決不用”。
擔任華世丹藥業公司總經理和股份公司董事長的武嘉林先生常講：“從更廣泛的意義上說，人才戰略已成為華世丹企業目標“華世丹人創中華一流藥業”的眾多加盟者職業成長時優先予以考慮和安排的一項重要戰略策略，即將人力資源向人力資本的過度。所謂人力資本管理，通俗地說，就是識人、用人、留人。想要“識人”，企業就應該有個人才標準。傳統的人才標準是什麼呢?忠誠、苦幹、投入、具備專長。企業開始經歷由用“好人”，向用具備實現企業戰略目標所需技能的“有用的人”轉變。在新的人才標準中，口頭表達能力、人際關係處理能力、團隊精神、環境分析能力、計算機運用能力等都被提高到了非常重要的位置。華世丹正在製造人、創新人;也正在製造組織，創新組織。做人是華世丹企業的立世之本，做人是前提。這既是華世丹的人才戰略，而且也是華世丹的企業文化內容”。
如何“用好人“和留住人才
怎樣用好人，留住人才是華世丹在通過引進人才後更得視對待的問題。薪酬肯定是非常重要的因素，但其作用卻往往被誇大了。為此，華世丹不僅逐步建立起了自己獨特的企業文化體系作為企業發展的堅實根基，擁有較為完善的人力資源體系，運用挑戰性的工作、職業發展機會、有能力的領導、有利的工作環境以及培訓、升職的機會等等與合理的薪酬相結合在一起，而且還通過不同的渠道網路了具備各項技能的專業人才，“栽下梧桐樹，引來了無數金鳳凰”。
華世丹經過多年的發展，沉澱出較為濃厚的企業文化，建立了重要“華世丹人素質模型”作為規範員工行為標準和企業文化基礎。同時，擁有企業自己的刊物《華世丹線上》，成為承載員工風采，發展人才戰略的重要平臺。
華世丹用文化幫助員工和人才搭建了職業生涯規劃，以此使人盡其才，才盡其用，並且使員工感受到企業文化後，能夠留住人才。一方面從人才個體的角度出發，使他們重視在華世丹工作、生活對個人的意義與價值，並從自發到自覺地幫助這些有用的人才擬訂個人職業生涯發展計劃;另一方面，企業通過目標對話、目標設定、績效評估、工作輪換、管理回顧、教育訓練，使個人追求的發展需求與公司成長需求相結合。
華世丹通過企業文化的薰陶和感染人才，使可用、可信和可造的人才每個人認識到工作的意義，樂於接受工作，能施展特長，獲得工作成效，看到具體的成績，明確了他們的遠景目標，而且還使他們深刻體會到與公司、老總之間不是僱傭與被僱傭的關係，是親密的合作伙伴關係。
發揮“人才團隊”的力量
華世丹非常崇尚“雁群現象”。雁群在飛行當中，大家總是竭力振動翅膀，目的是將緊跟在身後的大雁的行進阻力減少到最小。雁群共同扇動翅膀，步調一致，可以增加71%的飛行距離。一隻大雁掉隊，單獨飛行會招致阻力，他會感到孤獨，於是他會努力利用前者提供的動力和訊號或資訊很快歸隊。領頭雁沒有什麼特殊的待遇，他的任務是飛得更高、更遠，保證整個雁群的安全。當頭雁疲憊的時候，另一隻大雁會自覺地充當領隊，後面的大雁時常發出鳴叫，鼓勵前邊的大雁不斷向前，向前。而華世丹用企業文化的濃厚氛圍，影響著企業的每一個員工，每一個人才，使華世丹企業這支人才隊伍能夠緊密團結，協且合作，發揮團隊的力量，就象在高空中飛翔著的雁群一樣，能夠通過“以人為本，人才第一”的核心心人才戰略而使企業飛得更高，更遠，參與強大的企業間與市場的競爭，立於世紀潮頭的同敗之地。
幾年來，華世丹的發展，幾經風雨，“人才”也時有更迭，但華世丹確實凝聚了一批為著一個共同的目標而不懈耕耘的“人才”，充分發揮出了用“企業文化打造出來的人才戰略優勢，榮譽連續不斷，捷報頻傳，企業已步入快車道發展。並且，華世丹的這些“人才”不斷地學習、創新與華世丹一道成長，與華世丹同呼吸共命運，大家目標一致，理念相同，形成合力才共創出了華世丹目前的一番新天地。
而華世丹目前所有取得的成績與榮譽，都被華世丹文化內容做了深刻詮釋，其中最重要一條是所有華世丹人都爛熟於胸的：“別人能走過去的路，我們一定能走過去;別人走不過去的路，我們想方設法也要走過去，後者是我們成功所在”。而這，就是華世丹人同舟共濟，衝浪新世紀的“華世丹精神”。