農民種地，春天不播撒種子就長不出一片新綠，不施肥澆水除草除蟲，就不會得到秋天土地的饋贈。小企業的企業文化建設也是這樣，“沒有播種就沒有收穫”。然而遺憾的是，佔國內企業總數99%以上的中小企業，現在尚且沒有進入播種期，還停留在“一部分老闆認識不到位，一部分老闆無暇顧及，一部分老闆束手無策，一部分老闆停留於口頭”的階段。
在小企業普遍受經濟危機影響，面臨生存考驗的契機之下，探討小企業的企業文化建設，夯實內功，顯然大有裨益。
“造鐘”與“報時”
俗話說，孩子是“三歲看大，七歲看老”，說的是從孩子三週歲時的心理特點與個性傾向就能看到長大後的心理與個性形象的雛形。小企業的發展與企業文化的建設，也是如此。我們看到太多企業達成一定規模後，因先期積累下致命的文化毒素，最後付出沉重的人才、機會和經濟代價。因此，企業的問題不是要不要建設企業文化，而是絕不能錯過企業文化建設的先機。
美國著名管理大師吉姆柯林斯的《基業長青》中研究了18家長盛不衰的公司，發現這些公司都把企業文化當成是“造鐘，而不是報時”。如果企業在“造鐘”之初指標就出了問題，等企業發展壯大後問題就會越來越大，調整起來就很費力。
企業文化絕非一些企業創業者所說的是大企業的“專利”，或者是企業發展中可有可無的“裝飾品”，而是小企業管理全體人員人心的“必需品”。況且，在小企業建設之初，人數相對較少，管理層級少，管理幅度小，更有利於從開始就培養一種共同的精神與思想。
娃哈哈初創時期一窮二白，創業者們就相信：只有在精神上首先站立起來才能去克服困難，開創光明。因此，宗慶後先提出了“勵精圖治，艱苦奮鬥”的要求，再提出了“勇於開拓，自強不息”的口號，勉勵自己和同事們一定要爭口氣，做出成績證明自己。而這十六個字就成了娃哈哈創業時期的企業精神，也是整個娃哈哈文化系統的重要核心。這為造就“娃哈哈”之父宗慶後兩度問鼎中國首富、眾多員工發家致富立下了汗馬功勞。
企業文化為誰建？
小企業的企業文化到底為誰建設？大部分老闆的回答是“為了企業的發展”，而一些員工的回答是“為了老闆的發展”。在這些企業中老闆是最大股東，甚至是唯一股東，這樣的企業文化從建設源頭上就很難調動起員工的積極性和創造性，這明顯違反了人們最關心的是自己的利益的心理邏輯。
因此，部分小企業的企業文化，很難得到員工的廣泛認同和高效執行，企業文化甚至變成了“老闆文化”、“寡人文化”、“極權文化”。企業文化建設如何讓員工參與進來，共同建立，得到普遍認同變得尤為重要。
一位高學歷老闆，為建設自己企業的企業文化，特地寫了一本企業文化手冊，滿懷信心地希望員工學習、執行。結果員工不買賬，學習效果很一般，也執行不下去。這位老闆忽略了人世間的一個事實，即人們喜歡自己說的話、做的事受到重視，願意執行自己參與的決策、制定的規則，而不喜歡別人強加給自己的規則。
與之相反，另外一位企業家——天獅集團總裁李金元，在企業成立之初設定獎懲規則時，就讓員工自己討論，自己設計相關規則，最後再經公司討論通過，批准執行。
現在這家公司，集團業務輻射全球一百多個國家，其慈善及公益事業的投入都已超過15億元人民幣，成千上萬的員工也因此發家致富，讓企業文化真正地成為該企業的`戰鬥力。
所以，企業文化建設必須考慮老闆、員工各自合理的利益，甚至當老闆與員工的利益出現衝突時，要優先考慮員工的利益，這樣的企業文化建設才是順勢而為，自然天成。IBM[微博]在1914年創辦時，老托馬斯?沃森為公司制定“行為準則”：必須尊重個人；必須儘可能給予顧客最好的服務；必須追求優異的工作表現。從中，我們可以看出“沃森哲學”的潛在邏輯：先認可“員工是上帝”，員工才會認可“客戶是上帝”；先促進員工的成長與發展，員工才可以更好地對客戶提供服務。這樣，員工與客戶兩者之間形成良性迴圈。難怪在IBM近百年的歷史中，“沃森哲學”一直牢記在公司每位員工的心中，有人形容其對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧或龐大財力所貢獻的力量更大。