各式各樣的被拒絕，是營銷人員隨時隨地都會碰到的窘境，但其實，銷售就是從拒絕開始啊!
“銷售就是從拒絕開始!”
“銷售就要發揮死不要臉的精神、越挫越勇!”
……
甚至在一些銷售管理層中，類似的觀點也並不少見。
可是，除了一些特殊職業，其他行業似乎很少有這樣的要求。難道銷售屬於特殊職業?
仔細想想也不難理解：銷售想賣東西，客戶不想掏錢。於是銷售就需要堅忍不拔地讓客戶買東西，客戶則需要堅持不懈地提出各種理由拒絕。
客戶的這些理由，都可以定義為“異議”。比如：
我們需要請示一下領導。(其實根本不需要)
你的價格太貴了，我們買不起。(其實他們很有錢)
………
銷售常犯的一個錯誤是將梳子賣給和尚，或者別人剛買了帕薩特，他卻想賣給人家賓士!前者是因為和尚沒有梳頭的“痛苦”，後者是因為買了帕薩特的，需要“代步”的痛苦不大。
除此之外，還有一些其他型別的異議，我們一一剖析。
延遲型異議：“我們還要再商量商量”
經常會碰到這樣的事，你覺得專案差不多了，可以向客戶要單子了。但簽約要求一提出，客戶往往給你一些似是而非的回答，比如：我和同事商量一下、再等等、領導最近很忙，沒時間審批……
這樣的異議叫做“延遲型”異議，就是客戶沒有提出明確的不購買理由，但是也沒有立刻答應購買。
為什麼會有“延遲”?
一是在決定“買不買“的階段中，客戶的痛苦還不夠大。
二是在“是否買你的”這個階段上出現延遲，這就是利益問題了。
而客戶之所以“延遲”，最大的可能是銷售人員根本沒把利益交代清楚：
(1)只說產品的優勢，而沒有談及客戶利益。利益是針對當前客戶具體問題的，不是產品固有的。你的膝上型電腦最大的優勢是結實，可是客戶從來不帶電腦出門，這個優勢就沒有意義。
(2)證明利益的證據不足。他們的決策模式往往依賴於大量的證據和對證據的詳細分析，這些證據和分析則需要你來提供。
(3)利益沒有量化，對客戶的刺激不足。如果你只是談了些“提高效率，降低成本”之類的口水話，客戶就沒感覺。如果你能具體地說出節省幾個人力、節約多少資金、少出多少錯誤等，對客戶的刺激就會大得多。
(4)違背了當前客戶角色的“個人的贏”：他根本沒打算買你的東西，但是故意做出“延遲”的假象。
這個問題，我們後面詳細分析。
如何應對“延遲”
不要對抗，而是表現出對客戶延遲的理解。
重複一下給客戶帶來的利益。針對前期討論過的每個需求，逐一說明解決後給客戶帶來的利益。每提及一次利益，客戶的慾望就會增加一分。
增加一個未提及的利益。比如，你可以讓客戶加入樣板客戶計劃。所有的購買決策都帶有很大的衝動成分。突然增加一個利益，往往會刺激客戶快速決策。
如果以上都沒用，那就不是延遲，而是真正的異議了。
價格與價值異議：產品再好，與我何干?
曾聽一位銷售管理者講：“客戶的異議就是銷售機會。客戶拒絕你時，就問他：‘哪個地方不滿意?’他說出什麼地方不滿意時，就是銷售真正開始之時。因為你可以通過消除這種不滿意，從而交易成功。”
是不是聽起來很有道理?其實，這是謊言。
先設想一種場景：一個銷售人員，在向顧客介紹一臺膝上型電腦時，他這樣說：“這臺電腦重1.5公斤、螢幕尺寸13英寸，硬碟600G、記憶體8個G，電池待電時間6小時，價格8000元。”
大部分人會回答：“太貴了，能便宜點吧?”
這叫做價格異議——客戶通過反駁你的價格來表示異議。
後來，銷售人員改進了說法：“這臺電腦重1.5公斤，輕巧方便。螢幕大小13英寸、看得很清楚。硬碟600G，容量非常大。電池待電時間6小時，足夠你在飛機上看兩部電影。”
作為顧客，你是不是有可能這樣說：“我又不揹著它滿世界跑，輕點重點無所謂。硬碟600G絕對不大，我哥們的一千多個G呢。待電時間雖然有6小時，但是過段時間就不行了，連半個小時都堅持不住。而且我從不坐飛機。”這叫價值異議，也就是說客戶通過反駁你的觀點來表示異議。
注意，這兩個場景中，銷售人員說的話是有原則區別的，前者是在講產品的功能，後者是在講由功能延伸出來的優勢，比如：1.5公斤，所以輕巧方便。
銷售大師雷克漢姆帶領的團隊曾經就此問題做過大量的測試，結果證明，功能與價格異議之間、優勢與價值異議之間有明顯的關聯性。基本上可以這樣說：你談功能，客戶就選擇用價格對抗;你談優勢，客戶就選擇用反駁對抗，一句話，怎麼彆扭怎麼來!
他的實驗揭示了另一個可怕的事實：異議這東西，大部分情況下根本就是銷售員自找的。
這就是很多銷售還在苦苦修煉的“逗自己玩”。
上述兩種場景中，客戶為什麼會有那樣的反應呢?這涉及到了一個銷售中的重要概念：連結。所謂連結，是指產品功能和客戶問題之間的連線關係。而以上兩種情況的產生大都是銷售沒有主動建立連結。
對於複雜產品和方案，客戶往往搞不懂你的功能和他的問題之間是什麼關係。也就搞不清給他帶來的.利益了。比如汽車中的ESP功能的作用就是，當駕駛員操縱汽車超過極限值後電腦自動介入修正駕駛。這樣說，沒幾個人能理解。不理解給自己帶來的利益，自然沒法定義價值，但是他們知道要為此多花一萬多塊錢，當然要和你講價了。
不主動建立連結，往往因為前期沒有認真瞭解客戶的需求。總以為自己把功能和特點說清楚了，客戶自己會建立連結，豈不知，複雜銷售中客戶根本沒這個能力。
無論功能還是優勢，都是銷售人員自己的，而不是客戶要的;客戶要的是解決問題的方法以及由此帶來的利益。
多談利益，少談功能，這類異議便迎刃而解。銷售技巧中最常用的FAB和EQPA等方法就是專門針對這種異議的解決方案。
反論：你解決不了我的問題
假設你發現客戶需要降低庫存，客戶也意識到了，而你恰巧是做庫存管理軟體的!
你心中竊喜，立馬掏出產品來，對客戶道：“我的產品能幫你解決這個問題，我們有最低庫存、最高庫存控制，能幫你有效把庫存降低下來。”
客戶卻道：“我們庫存高，一個重要的原因是倉儲部門員工的責任心不強，如果他們的責任心提高不上去，這事還是解決不了。”
死了吧?你還能怎麼辦?總不能去教育或者解僱他們倉儲部的人吧?這種毒辣的異議，在銷售中叫做“反論”：客戶提出一個你解決不了的問題。
生意越複雜，問題和解決方案之間的對應關係往往會越差。
比如，你說培訓可以提高管理水平，是培訓本身就能提高管理水平嗎?顯然不可能。
但是站在客戶的角度又認為銷售提供的對策必須解決所有的問題：我都出錢了，你憑什麼不能徹底解決我的問題?
問題往往有許多因素造成，銷售人員的產品和方案又只能解決其中一部分，而客戶又有個臭毛病：他總是注意到你的產品沒有解決的方面，而不是已經解決的方面。而且還總是揪著這些不能解決的地方不放，最終把銷售“憋死”。
這事怎麼處理呢?前面我們談了問題與痛苦，其實痛苦還可以再進行細分成三種情況。
雷克漢姆把第一階段和第二階段合併叫做隱含需求(不是痛苦)階段，第三階段，叫做明確需求階段。之所以出現反論，原因在於，銷售人員談對策的時機不對。只有把客戶由隱含需求階段引導到明確需求階段，反論才不會出現。
發現了沒有?無論是價格異議、價值異議還是反論，往往來源於同一種銷售行為：銷售人員過早從兜裡掏出了產品。這個“早”是指在沒有了解清楚客戶需求就開始談了。你太急著賣了，所以客戶就不急著買了。
爭端：“死”了都不自知
什麼是“爭端”?
“爭端”這個概念是米勒黑曼公司提出的，他們把爭端分為六種型別：
猶豫：客戶正在尋找，還沒發現自己個人的贏在這次生意中如何實現。
疑問：你是否能滿足客戶個人的贏，客戶還不清楚。
重複反對意見：客戶覺得你現在沒法滿足我的個人利益，但是還抱有希望，不斷地提醒你。
不做承諾：客戶對你徹底不抱希望了。
爭論：客戶準備把你趕走了。
牴觸：客戶覺得有你沒我，有我沒你。
這六類中，前三類屬於還有希望解決，後三類基本就沒戲了。
“你的產品用起來非常不舒服，很不習慣，我們沒法買。”
“你沒有我們這個行業的客戶案例，我們不能買。”
“我是真想推薦你們，可是我們領導就是不同意。”
……
很多銷售人員碰到類似的事情總是會設法解決客戶提出的問題。客戶說價格高，就降價;客戶說領導不同意，就搞領導;客戶說用不著，就努力介紹功能!
豈不知，這時銷售已經中槍陣亡了，至少也是重傷等死。
這類異議我們管它叫“爭端”。“爭端”和“異議”有一個本質的區別：“異議”是關於產品、服務等內容的。看得見，摸得著。你可以想辦法處理(雖然用不著處理)，但是爭端，你幾乎沒有辦法克服。
產生“爭端”的原因只有一個：客戶沒有感覺到買你的產品對他個人有什麼好處，甚至感覺到了對他個人的壞處。
注意：這裡有兩個關鍵詞——感覺、個人。
所謂銷售就是給客戶一個好的結果，並使採購中的每個人都受益。所謂結果就是客戶要買什麼，比如買個汽車是代步、買套軟體是為了管理。所謂收益，也叫“個人的贏”，是客戶某個角色為什麼買。比如，買汽車是為了找到成功人士的感覺，是很個人化的東西。
而所謂爭端，通俗地說就是你的產品或方案損害了他的個人利益，沒讓他感覺到個人的贏，所以他想玩命地乾死你。
又因爭端源於感覺，很難抓住具體的東西，他覺得不爽、隨便找個理由就拒絕了你，所以這時候處理“理由”是沒有意義的。