某通訊公司在企業文化理念上大力倡導“團隊合作”，要求同事之間、上下級之間、部門之間通力協作，但新近聘請某全球知名諮詢公司匯入了績效考核的強制性“常態分佈”和“末位淘汰”等辦法。該辦法規定，每個考核週期中，無論各部門整體業績如何，必須有5%的員工被評為“不合格”，並將這部分員工降級，連續兩次“不合格”的員工必須予以開除。這一辦法出臺後，該公司原本團結協作的優良傳統迅速被員工集體拋棄，以往工作中常見的合作互助現象逐漸絕跡。對此，員工有自己的理由：既然實行強制性常態分佈和末位淘汰，就意味著在同事之間存在此消彼長的競爭關係，為了使自己的考核結果為優，選擇不協作甚至破壞他人業績的策略更為省力。
類似的衝突現象在中國企業正在進行的企業文化建設中大量存在。如果不能解決企業所倡導的文化理念和現實制度之間的衝突，企業文化理念就很難落地，企業希望塑造的文化氛圍就不會出現。
管理“提升”的兩個時期
中國企業在管理水平提升過程中經歷了以下兩個帶有明顯特點的時期：
其一是上世紀八九十年代，以大量引進國外企業的內部管理制度為標誌。當時中國很多企業為了與世界一流管理接軌都在加強內部制度流程建設，大量移植國外企業現成的管理模式和管理工具，以至於企業中沒人能說得清到底有多少制度，很多企業的制度彙編也成為老闆書架上的時尚裝飾。有的企業竟然建立了500多萬字的內部制度體系，結整合冊後嫌用著不方便，就刻成了光碟。結果員工被紛繁蕪雜的管理工具弄得無所適從，工作效率反而不如制度引入之前，高層管理者對此現象更是迷惑不解：為什麼那些優秀企業成功實踐的管理方法在自己企業中卻收效甚微？
另外一個時期是近兩年，以大量引進國外企業的管理理念為標誌。一時間，幾乎所有企業都在搞企業文化建設。他們在諮詢公司的幫助下，通過研究世界最卓越、最長壽、最有競爭力公司的管理理念，匯入缺失的文化理念，形成了企業的文化宣言，看起來美輪美奐，讀起來琅琅上口，聽起來振奮人心。老闆們整天張口閉口也都是“企業文化”，宣揚自己的企業文化理念成為另一種時尚。然而，很多企業的'理念體系只不過是精彩的紙上談兵，不但外部不認同，即使是內部員工也不以為然，花費大量錢財請“專家”撰就的企業文化理念體系成為了企業家們書架上又一個漂亮裝飾。
缺失制度的文化是乏力的，缺失文化的制度是空洞的
無論上世紀的引進制度還是當前的引進理念，應該都是中國企業提升管理水平的機會。但為什麼很多企業最終都無法實現管理水平的真正提升？制度和理念的不匹配恐怕是一個重要原因。
在第一時期，由於大部分企業管理理念落後，導致很多國外先進的管理制度在中國水土不服，被迫進行本土化改造，但新建立的企業制度體系只不過是“新瓶中的舊酒”，大部分企業沒有認真體會所引進制度背後的先進理念就把最重要的內容“優化” 掉了。這種一味地強調建章建制，而不就制度背後的精神、價值和主張在員工內部進行深入討論的做法，最終使制度缺乏廣泛的認同基礎，而變得“空洞”。不過，當時也有少數中國企業家意識到本土化國外製度存在的潛在危險，其中，深圳華為公司總裁任正非在引進國外先進的制度流程時意識到盲目本土化的危險，提出“先僵化、再優化、再固化”的引進原則。
在第二時期，情況則恰恰相反。很多企業對原有的文化理念進行了深刻反思，一些企業家從內心認識到原有理念的落後，非常認同引進國外先進理念的必要性和緊迫性，於是囫圇吞棗、急於求成地匯入了國外所謂的先進管理理念，並在自己的公司中大力倡導、推進。這次企業家們卻忽略了另一個問題，即這些先進理念背後所需要的制度支撐。事實上，由於文化建設沒有與企業日常運營相結合，抽象的文化理念在制度層面沒有得到有效支撐，甚至現行制度與引進理念相互衝突，所以企業文化就無法通過一種有力的機制作用於員工行為層面，因而造成“虛脫”，很多優秀的理念便無法在經營管理中發揮作用。
法國大革命的兩個標誌性成就是《人權宣言》和《法國民法典》。其中，《人權宣言》第一次較為系統地闡述了新興資產階級的價值信仰，而《法國民法典》則把《人權宣言》中提出的價值信仰通過制度進行具體化，並依靠制度在全法國強制推行。兩者相輔相成，使法國的資產階級革命產生了廣泛而深遠的影響。
兩者之間的關係非常貼切地反映了理念和制度的關係：理念是制度背後的精神，制度是理念最重要的表現形式；理念依靠制度得以傳播和執行，制度依靠理念獲得認同和支援。
用制度使文化落地
制度本質上是一種強制規定，是一種形式或程式。其作為文化建設和傳播的重要工具，最根本的依據是制度本身的剛性特徵；文化理念則是軟性的，它向員工傳達組織倡導什麼、反對什麼。然而，文化理念僅僅依靠輿論的力量則無法形成對企業成員的強制力。從心理學上講，接受一種文化、貫徹一種理念，都需要改變很多原有的習慣，不可避免地將遭遇來自組織內外的強大阻力。剛入伍的新兵對於軍隊強調的“步調一致、服從命令”等理念往往理解不深，無論政治教員怎樣講解他們依舊將信將疑。但在經歷了半年站軍姿、走正步等一系列強制性、標準化的訓練之後，“步調一致、服從命令”會成為幾乎所有新兵的信仰，新兵也由此轉變為真正意義上的軍人。可見，新軍訓練便是一種阻止員工沉迷於原有習慣、鼓勵員工嘗試新的行為方式的力量。如果企業內部不能為新理念的推行提供一種可靠的、剛性的動力，只寄希望於依靠員工個人的自制力，結果可想而知。
因此從制度發生作用的機制上來講，最重要的是要保持制度的剛性特徵，通過剛性制度和軟性理念的相互配合，使企業員工能夠嘗試新的行為。聯想集團對於所有新加入公司的員工都有一個“入模子”工程。所謂“入模子”主要是強調其培訓的硬性和強制性，“模子”就是聯想的制度規定和聯想人的行為規範，聯想認為，要讓員工認同聯想的理念，就得先從行為上嚴格符合聯想的要求。因此，員工無論是從哪裡來的、無論出身背景怎麼樣，只要進入聯想集團就必須按照聯想的制度要求為人處事。“入模子”工程堅持了十幾年，為聯想的文化理念傳播起到了非常重要的作用。可以看到，制度限制了某些行為，同時也鼓勵了某些行為，通過獎懲導向的牽引，制度不僅可以發揮其約束作用，嚴格規範人們的行為，同時還可以激勵員工表現出企業崇尚的行為，從而有效傳播企業文化理念。
如圖1所示，如果企業在變革中期望建立“積極奉獻”的文化導向，為達到獎勤罰懶的目的，就必須建立“不讓奉獻者吃虧” 的制度。在制度建立之初，員工可能會對企業能否說到做到持懷疑態度；如果員工做出貢獻後及時得到了企業的嘉獎，這時，員工開始將信將疑；如果員工的每一次奉獻都得到了回報，員工便開始對制度的權威和效力深信不移，奉獻逐漸成為一種行為習慣，奉獻文化就此形成。
如果企業期望能夠建立“公司利益至上”的文化導向，而企業現實中卻存在內部成員利用職務之便為個人謀取私利的灰色地帶，則需要其在制度中堅決貫徹舉止廉潔、作風健康的理念，對敢於破壞紀律者予以懲罰。剛開始，也許員工不以為然，並不認為制度能夠真正執行下去，繼續進行違規行為。這時，企業必須對敢於觸犯“天條”的員工嚴懲不貸，形成“高壓警戒線”，員工將會有意識地約束自己的行為，促進內部廉潔文化的形成。其中，制度實施最為重要的就是“違規成本”問題，如果對違反制度的人“手下留情”，只要其違反制度獲得的利益可能高於付出的代價，投機者就會心存僥倖、鋌而走險，長此以往，制度就會形同虛設，背後的企業文化理念也就失去了依託。
管理的最終目標是為了促進組織成員之間的高效協同，所有的管理手段都應圍繞這一根本目標而展開。企業制度和文化理念都是企業管理的重要手段，其是否有助於實現管理的目標，一方面取決於管理手段與管理物件、企業目標的適應性，一方面取決於多種管理手段之間的協調性和一致性，而後者往往是很多企業在日常的管理中經常忽視的。相信我國企業只要在實踐中熟練駕馭制度與文化理念的雙駕馬車，就不會再遭遇“制度空洞”與“文化乏力”的無奈。