隨著經濟危機的逐漸恢復以及企業發展壯大的需要，企業對諮詢的需求越來越多，諮詢專案一般多以專案制的形式來進行，因此，諮詢專案啟動後，專案經理便成為諮詢公司與客戶方溝通的橋樑，專案管理的好壞決定了諮詢專案完成的好壞，在此簡單探討一下如何做好諮詢專案經理。
一、 不斷溝通，明確細化客戶的真正需求
諮詢專案是完成諮詢合同還是解決客戶的真正核心問題，這有不同的看法。既然是合同，那麼雙方就應該嚴格遵守，無須多談，而且現實是諮詢公司遵照合同辦事往往會省許多事情。不過，應該說諮詢合同所對應的是客戶存在的真正核心問題，囿於各種原因，兩者之間並不一定表現得完全一致，本著以客戶為中心的原則，解決客戶的真正核心問題應該是專案經理遵循的一個基本原則。
有時合同上並不會對企業需求有明確的說明，或者，在現實中可能由於合作雙方對專業名詞的理解不同會形成差異，或者是客戶方由於各種原因而沒有真正反映最終的需求，或者是客戶無法界定自己的真正需求，或者是合作雙方簽訂合同是隻是界定了諮詢的目標，因此，成功的專案經理應該不只是嚴格完成合同，還要解決客戶企業存在的真正核心問題，這樣，出色的專案經理需要在專案進展過程中不斷通過正式或非正式的與客戶溝通，明確、細化客戶的真正需求。
二、 初步方案與實施方案
認可、接受諮詢方案只是表示客戶對諮詢公司的勞動成果表示理解，或者說諮詢公司說服了企業該方案是較優的一套方案，並不表示企業會在現實中進行實施，造成這種後果的原因主要有：
①諮詢方案過於普遍化，沒有體現企業的個性特徵;
②諮詢客戶參與度不足，對諮詢方案的實質內容沒有完全理解;
③諮詢方案不具備可操作性;
④諮詢方案與企業預期不一致;
⑤諮詢方案並沒有解決企業的真正核心問題。
前面提到過成功的專案經理不只是完成合同，更重要的是解決客戶的真正核心問題，如果最終提交的諮詢方案客戶沒有推動實施，那麼解決客戶的真正核心問題就無從談起。需要說明的是，諮詢方案全盤被客戶實施非常罕見，因此，成功的專案經理應該務實地推動客戶去實施部分諮詢方案，理性的做法是一點一點來，在諮詢方案整體認可接受的前提下，推動客戶實施逐漸實施部分內容，希望一蹴而就不現實，讓客戶在實施方案的過程中不斷體會諮詢方案的優越性。
推動客戶實施諮詢方案的有效之道不只是溝通說服，可行的做法是：一是共同工作制度。諮詢專案啟動後與客戶一起工作，最可行的是客戶企業相應成立一個小組，與諮詢公司的諮詢人員一同工作，這樣既可以保證諮詢方案的可操作性，又可保證讓客戶企業更好地理解諮詢方案的實質內容。二是階段成果提報制度。共同工作只是具體操作人員(往往是企業客戶的中層管理人員)的理解，階段成果提報可以邀請客戶企業高層管理人員參與進來，讓客戶的各利益主體充分表達意見。三是專案完成後的跟進與培訓服務。專案完成後不僅需要開展專案說明會，而且在專案結束後的一段時間內(如半年)向客戶提供跟進服務，最有效的方式就是提供培訓服務，把諮詢方案的重要內容提升到知識培訓或方法培訓。
三、 應對不同意見
諮詢專案進展過程中，由於各種原因客戶會提出許多意見，成功的專案經理應該認真對待，但不是屈服於客戶的壓力。
從經驗來看，客戶意見往往是客戶內部分歧的一種外在表示，客戶企業內部紛爭的結果就是想借助諮詢公司來給出一個答案。值得注意的是，諮詢公司或諮詢專案小組是獨立性地為客戶企業提供服務，不能被企業內部某個人或利益主體所利用，諮詢公司或專案經理應該為客戶的最終利益負責，因此，專案經理要妥善應對客戶提出的各種意見。
一是要虛心接受客戶提出的任何意見，不管這些意見是誰提出來的，也不管其最終用意是什麼，虛心接受是個態度問題。
二是要堅持獨立性原則，堅持諮詢公司認可的觀點，堅持為客戶利益負責。
三是要膽大心細，讓客戶內部的鬥爭明朗化。往往鬥爭越是激烈，形勢越是清晰，而混沌的局面是專案經理難以把握的。進攻是最好的防守，堅持原則地提出諮詢專案小組的觀點，推動客戶對階段性成果進行討論，給出意見。
對客戶提出的一些意見，可能會影響你的判斷，但是專案經理必須求同存異，從意見中瞭解問題實質，化繁為簡，明確思路，不能被動處理。
四、 運用各種資源，借勢
應該說諮詢專案啟動後，專案經理便可以“將在外君命有所不授”，不過，諮詢專案不只是專案組所能完成的，還需要得到諮詢公司的各項支援，尤其是當專案小組遠赴外地工作時更是如此。通過公司一些成功的案例，取長補短，減少走彎路的時間。
通過老闆來借勢，使專案推進會更快!
五、 諮詢專案組管理
諮詢專案小組是一個團隊，維繫團隊的開放性、整體性是成功專案經理的重要任務，考慮到諮詢顧問都是專業人士，個性大都很強，整合諮詢專案小組並不是一件容易的事。
一是整合專案價值與個體價值。
應該說諮詢專案小組所有成員都應該服務於專案的整體價值，但是，在現實中，由於諮詢專案是一項富有創新性的腦力活動，於是諮詢顧問在自己所牽頭負責的某個方面往往會與整體價值不一致，強令個體服務整體利益容易造成積極性的損害和創新積極性的損害，說服個體或者通過討論解決不一致又受到專案時間與進度的限制，可以說，整合專案整體價值與個體創新價值並不是一件簡單的事。成功的專案經理既需要鼓勵個體創新的發揮，又需要收斂個體的差異性來支援專案的整體性，現實的體會是沒有一成之規，但有件工作是必須做的，那就是與專案個體成員的有效溝通，這種溝通最好是私下進行，承認個體創新的價值，希望個體服務於專案的整體利益。
二是表揚與批評的平衡把握。
諮詢專案進展過程中，各個子專案的進展及完成情況肯定會有所不同，專案成員的成果與表現也會千差萬別，好的需要專案經理予以肯定或表揚，不好的需要專案經理予以批評與協助，不過，兩者之間的平穩點確實很難把握，尤其是專案組成員的能力都很強之時更是如此。首先專案經理需要釐清好壞的原因，是客戶方面的配合原因，還是專案成員的努力程度與否。現實的體會是“公開表揚、私下批評”，表揚更多是期望未來做得更好，讓其成為專案組內的標竿，批評更多的是如何協助專案成員改善工作、完成任務，肯定和讚揚每個成員的每個優點是成功專案經理必備的素質。
三是事事不必親歷親為。
專案經理的主要工作是代表諮詢公司與客戶開展合作，細化明晰客戶的真正核心需求，做好專案規劃與指導工作，激發專案組成員按要求完成任務，把專案成果溝通給客戶並推動客戶進行實施，可見，專案經理更多的是一種規劃與溝通工作，並不需要太多地切入具體事務工作當中來。即使在某些方面專案經理比專案成員更專業更深入，敬請注意的是，團隊工作追求的是整體，而不是區域性的最優化。
四 諮詢也是一種生活狀態
在經過一段時間的攻堅戰後，專案組內部組織一些活動，減輕工作壓力。
五是成功的專案經理應該善於保持自身身心的平穩。
專案經理首先是諮詢公司的全權代表，擔負著完成諮詢合同的壓力，其次專案經理直接應對客戶，客戶的各種反饋意見所形成的壓力也是專案經理揹負的沉重負擔，最後專案經理還是諮詢專案小組的帶頭人，要維護專案成員的積極性，要保證專案方向的不偏離，責任重大。專案一旦進展有所不順，三種壓力會一齊發力，難免會對專案經理的心態造成衝擊，因此，成功的專案經理應該能不斷調整自我，保持自心平衡。除了卸包袱之外，專案經理也需要在工作一段時間(如一月)之後休息幾天，陪陪家人，親切山水，畢竟人都是常人。
無論如何，成功的諮詢專案經理的前提是完成諮詢專案合同，儘管這是一個基本要件。在保證完成諮詢專案的前提下，專案經理可以發揮的空間還很大，具體實務中每個專案經理的做法都會有所不同，不同型別諮詢公司的專案經理的具體約束與做法也有差異。