從2007年開始，公司就確定了客戶服務由通道服務模式向理財服務方向轉型的理念。作為營業部的負責人，我一直在緊盯著此項工作的進展情況。從去年。。營業部開始做理財轉型試點單位，到CRM系統的升級開發完成，客戶資料的完善，營銷活動的響應，再到體驗式服務的試點執行，直至現在，體驗式服務在公司範圍內的全面推廣。從這些連續的迅捷程序中，我們看到了公司先人一步的戰略眼光，感受到了公司銳意改革、努力創新的進取精神。對於營業部而言，方向既已明確，那就只有快馬加鞭，迎頭快上。以下為我對理財服務轉型工作和體驗式服務的一些認知以及在實際工作中的具體實施辦法和工作思路，現作彙報如下：
一、單一的通道服務是沒有出路的
從營業部的角度來說，過去的營業部只是作為證券公司的一個通道服務點，從地域的角度上儘可能地吸引周邊的客戶並最大限度的為客戶的通道交易提供方便。但是通道服務不可能是營業部的核心競爭力所在，隨著第三方託管的全面展開，客戶已經不必要鎖定在當地進行交易。由此，近兩年來的明顯市場特徵是通道服務的份額被同行業不斷蠶食，同質性的服務、過度的競爭造成了佣金率的不斷下降。通過這種方式最後只能造成證券全行業的內耗。很多營業部可能發現花費了大量的成本，降低了自己的佣金，挖掘了別人的客戶之後，卻發現自己的領地也在被不同的對手所蠶食，結果是自己的市場份額和利潤也沒有增加或甚至有可能是減少的，真所謂是“賠了夫人又折兵”。
與已開發國家的券商相比，在已開發國家提供單一通道服務的公司，其收費維持在一個較低的利潤率水平。由此可以看出，價格戰絕不是營業部的出路，同質性的服務導致其價格必將趨於統一併下降至一個更低的水平，這個趨勢是無法阻擋的。因此經紀業務必須重新尋找出路，確定自己的核心競爭力所在。
二、理財服務是未來經紀業務的發展方向
從現代市場行銷的角度上來說，營銷具備三個必不可少要素：市場、渠道和產品。對於證券公司來說，投資者就是市場，其提供給投資者的服務就是產品。長久以來，證券公司提供給投資者的服務一直侷限於證券買賣的通道服務;但是隨著利潤率的不斷下降，越來越多的公司認識到必須為客戶提供更多更全面的服務—— 理財服務應運而生。理財服務專注於為投資者提供廣泛的市場資訊和諮詢服務，幫助客戶認清市場環境、理清投資思路，提高投資成效。這必然會成為未來經紀業務的發展方向。目前市場上個別暫時領先的券商，如中金、高華等也為這種轉向提供了很好的案例。
三、獲得理財服務轉型成功的基礎條件
正是因為理財服務轉型本身要求轉型者必須滿足一定的條件，因此並不是所有的證券公司都能夠轉型成功.
這就像是成功的營銷必須有切合客戶需求的產品，並且有良好的產品渠道;能夠轉型成功的證券公司也要求能夠提供滿足投資者需求的理財服務產品和良好的理財產品服務渠道。缺少其中的任何一點，理財服務轉型都不可能成功。
證券公司要能夠提供滿足投資者需求的理財服務產品就必須擁有廣泛的資訊來源，強大的研究隊伍，並且認識到客戶之間本身所具有的差異性，因人而異提供適當的產品給適當的客戶，即合適的產品給合適的客戶。
所謂良好的理財服務渠道即該渠道必須覆蓋面廣、渠道中的各個環節親密合作，能夠以最快的速度，最精準的距離傳遞給最廣泛的人群。
四、公司總部的強大支撐提供了營業部轉型的現實可能性
我公司早在幾年前就已經在醞釀轉型問題。首先從硬體上，我公司已經開發了國內券商領先的CRM系統，功能強大，可謂是為理財服務轉型工作提供了一把利刃;另外我公司也對網站主頁進行了多次改版，並在其中開發了客戶端，加強了客戶與公司之間的聯絡，除此之外我公司還積極探索新的溝通環節。
其次從軟體上來說，我公司努力提高公司員工的知識技能水平;並且通過招聘優秀大學畢業生，高學歷研究生博士生充實營業部的人才隊伍，提高全公司的人力資源水平，保證理財轉型時能夠在人員上獲得優勢。
再次，我公司研究所、受託資產部等多個部門通過竭誠合作，打通業務鏈，已經形成多種適合市場的研究產品，並且所有工作都還在不斷繼續完善改進中。
從外在因素來講，證券公司之間的價格戰愈演愈烈，在這個時候推出理財服務轉型工作，將會成為整個戰役中的一個突破口。如果成功，將會使得我公司擺脫疲於應付佣金持續下降局面的困境。
正是這種公司總部的強大支撐提供了營業部轉型的現實可能性。
五、如何推進理財轉型服務
面對營業部的激烈競爭和現狀，對於轉型問題已經不是轉不轉的問題，而是如何轉的問題。
營業部作為證券公司在地方上長期駐紮的視窗單位，其具備良好客戶基礎、鮮明的公司形象、廣泛的人脈關係是證券公司天然的營銷渠道。因此，通過差異化的服務，樹立獨特的核心競爭力，以此來為營業部經紀業務服務是營業部必須踏上的改革轉型之路。我們首先應該考慮的就是應該如何讓營業部成為一個優秀的理財服務通道。
根據上述內容，營業部要成功從傳統的通道服務向理財服務轉型就必須在兩個方面下功夫：第一是營業部必須擁有適應市場的，能夠滿足客戶差異需求的，豐富的產品;第二點是營業部必須在制度、組織結構、人員配備等各個方面入手，保證營業部具備向以客戶服務為中心，渠道服務轉型的主客觀基礎和工具。
當然要做到以上兩點，工作上是有難度和挑戰的。我認為首先營業部提供給客戶的一系列產品，其質量必須得到保證，並且要有相應的制度和測算方法，能夠讓客戶真切的感覺到該產品是必需的、可靠的、成功的。要做到這點，公司就必須要具備雄厚的研究實力，當然這一切不可能一蹴而就，我們必須要在前行的路上邊摸索邊提高。
第二，從制度上來說，營業部現有制度是建立在舊的服務理念上的，並主要關注於營業部的基礎服務工作，還沒有形成有關理財服務的專門的制度和工作準則，除了針對基金銷售業績的結果考核之外，考核員工對客戶服務質量優劣的方式方法還不夠完善，這也是造成以客戶為中心的理財服務難以開展的原因之一。
其次從組織結構上來說，營業部長期按照傳統的業務模式來執行，營業部員工已經形成了自己根深蒂固的工作內容和方式方法，突然之間要其改變原有的工作模式，員工必然會產生惰性，從主觀上抵制改革的進行。
再次從人員配備上來說，營業部員工尚沒有完全理解和熟悉公司各種產品的具體內容和使用規則，在給客戶推薦的過程中員工自己都難免產生一些模糊的感覺，導致了在員工自己清楚瞭解之前，該項工作沒有辦法順利開展。另外員工在理財服務中與不同客戶的溝通能力也有待加強，服務說到底離不開溝通，只有與人溝通打交道的能力提升了，員工在推廣相關產品服務的時候才能得心應手。
六、我營業部在推廣工作中的經驗和不足
當然，面對困難一定要迎難而上，只要盡力，辦法總比困難多。在上述問題中，我營業部已經做了多項工作來保證公司理財轉型、體驗式服務在營業部能夠順利實行。
首先，遵照公司統一部署，我營業部員工從很早就開始為理財轉型做準備，目前已有近半數名員工獲得AFP資格認證。
其次從體驗式服務剛剛試點開始，利用每日的晨會及業務例會，大家都會積極關注和討論這方面的內容，提前做好體驗式服務的準備工作，吸取相關兄弟營業部在實行過程中的經驗教訓，學習成功的案例，並轉化為成功的經驗在以後的工作中運用起來。