美國心理學家邁克?利蘭提出人的“素質冰山”模型——冰山水面以上的部分是知識和技能，其特點是可易觀察、可測試和易習得，如專業知識、管理知識、計算機操作技能、語言表達技能等;冰山水下部分是自我認知、社會認知、個性品質和動機，它們隱藏在行為的背後，但對人的行為以及行為後果卻起著更關鍵的作用。
因此邁克?利蘭指出一個人的職業成功，主要源於人的動機、個性品質及認知，而其知識和技能只是其中重要部分。推而論之，技術出身的人成為優秀管理者的關鍵不在於專業多強，而在於其個人內在的動機、認知、品質和意志等是否更符合管理者素質模型。
而國內不少專家也認為，“七分管理，三分技術”，CIO優良與否，與技術出身有關，更與整體素質有關。目前CIO作為技術官，其管理角色愈來愈重要，甚至不少時候超過技術角色。
“七分管理，三分技術”
這就不由讓人想起目前業界爭論越來越激烈的“CIO崗位，能否是外行領導內行”的焦點話題。
眾所周知，劉邦能造就西漢王朝的大業，不是他有多大的戰術謀略、多強的帶兵之術，相反他謀略不如張良，用兵不如韓信，但難能可貴的是，劉邦具有很好的組織管理能力，能識別他們的能力和特長，能知人善用、愛惜人才、人盡其才，為我所用，最後成就霸業。
近期，IT巨頭IBM與著名商學院INSEAD聯合釋出了一份2008年ASEAN(東盟)CIO領導力研究報告，調查報告中顯示，越來越多的CIO並非來自技術專業領域，越來越多的非IT人員開始擔任CIO一職。在美國，150位被調查的CIO中，36%為非IT專業出身，該數字比以前有所增加。INSEAD商學院的執行總監Bruno Lanvin也指出，現在有漸多的CIO來自於非IT崗位，比如銷售和市場部門、人力資源管理部門、財務部門和工程部門，而這一趨勢有利於IT與各業務部門的融合。IBM新任CIO Mark Hennessy就是來自於市場銷售部。
而據統計，國內早期在任的CIO，83%是IT技術類專業出身，包括電腦科學與技術、系統工程、軟體工程、通訊工程、電子等;有10%是非IT的理工科類專業出身，包括物理學、數學等;經濟管理類出身的CIO則佔6%，主要分佈在工商管理、資訊管理等專業;經濟學科班出身的CIO僅有1%。
為何CIO的出身源地會發生越來越明顯朝非IT專業領域的變化、傾斜?筆者以為，一是CIO的職能正在從技術規劃和實施轉向戰略規劃;二是CIO所需資歷正在發生變化，需要具有技術/工程和財政、營銷及戰略規劃背景;三是CIO將更多地爭取企業內部的員工和外部的客戶支援，以順利推進IT建設，公關能力日顯重要;四是CIO需要更多的整合能力、管理能力來支援越來越多的企業重組併購的行為和業務，這是形勢需要。而在最新的軟體工程師考試大綱中也可看到，所列出的14項考試要求中，有關計算機技術知識的考核專案還不到三分之一，這就凸顯非IT領域的綜合素質、複合才能的重要性。
總體來說，如今時代對CIO的素質要求更傾向於管理能力、業務水平是個趨勢，證明我們國家和企業已經意識到資訊化不僅是技術知識，還更多涉及到應用層面，涉及到管理層面以及業務層面，單一的“跛腳”的CIO是難於立足的。
CIO，英雄不問出處
民生銀行的董事長董文標曾經說過，他的CIO甚至可以不懂IT。此另類的講話，在IT引起很大反響，議論紛紛。但細究其本，其實董文標言下之意就是“不管黑貓、白貓，能抓老鼠就是好貓”。也即不管是正宗IT專業出身的，還是非IT的理工科類、經濟管理類出身的CIO，只要他能高效經濟推動企業資訊化程序、為企業帶來確實的業務成長和利潤增長，就是好的CIO。正所謂“英雄不問出處”。
不同規模企業，不同生產管理流程，不同IT建設目標，不同企業文化，需要角色不同的CIO。
有的企業需要技術很強的CIO，有的企業需要管理經驗豐富、高超的溝通協調技巧的CIO，有的企業需要具有戰略目光、整合資訊戰略能力的CIO，但不管怎麼樣，“能抓老鼠就是好貓”，“複合型人才就是最好的‘貓’”。因此在許多企業，CIO作為中高階管理層的一員被賦予了很多重要職責，技術、管理和業務是CIO必不可少的三大知識體系。
我們知道，不少企業ERP建設，不僅沒有促進企業的發展，反而成了企業的一種障礙，關鍵就是在ERP建設中，未能與企業的業務流程結合起來，得不到企業上下層的支援。而有過資訊化實踐經驗的CIO的最大工作體會就是上任何一項IT專案的難點其實不在於技術方案，而關鍵是怎樣完善企業管理流程、如何做好企業上下層思想溝通與支援的問題。
因此CIO不僅要具有堅實的技術背景，而且必須擅長商業、財務、領導藝術、組織與文化等技能，樹立業務與商業概念，掌握高超的溝通協調技巧，能夠帶領企業IT團隊，還要能高瞻遠矚地整合資訊戰略和業務戰略，全面順利推進企業資訊化戰略。
企業資訊化建設內圍包括企業的研發、生產、計劃、營銷、市場、物流等核心業務流程，外圍包括企業的願景、發展目標、價值觀等企業文化範疇，由業務部門或管理部門出身的人來做CIO，從某種戰略意義而講，會更合適、實效。因為企業資訊化建設最重要的任務是高效運作人力資源管理、財務管理、組織結構、行政程式等基礎資源，充分讓人與人融合、人與物融合、人與技術融合，而此顯然熟悉集團業務、管理構架的經理人在這方面更佔優勢。
至於企業為了達到某種目標，具體應採用什麼樣的技術實現、技術間的優劣等細節問題，完全可以交給IT部門專業的技術人員去解決，或者利用某些外部資源來做，如外包。
而若CIO老帶著技術的眼鏡看公司方方面面，以技術自居，以技術治IT，常會看不到真正的管理需求、業務需求，對營銷、客戶需求等商業的概念也會了解不足，企業資訊化解決方案或不對位，或南轅北輒，或成了“跛腳”。 即使某個CIO曾經是多麼傑出的技術專才，如果CIO的職位做久了，很多技術細節也會慢慢地變得陌生起來，何況如今技術日新月異，更新升級非常快。
其實對於底層的IT技術細節，CIO並不需要太多關注、參與，事必躬親，有可能是撿了芝麻，丟了西瓜。可以說，對技術掌握得太深、參與太深，有時反而會限制CIO更高一級的關注面，變得“只見樹木，不見森林”，很難從全域性角度、戰略觀點思考、運作資訊化。
當然，所謂的“CIO可不懂IT”這種說法確實有點極端。CIO完全是外行也不行，因為CIO的角色是連線業務與IT的紐帶，仍需要懂一些IT基礎知識，還是要對技術的概況、前沿的發展有一定的把握，否則他很難與IT部門的技術人員順暢溝通，更無法準確判斷一種新技術會給企業業務、管理機制帶來怎樣的影響。因此如果把業務與IT完全割裂開來，是不可取的。
因此，一個國家、一個企業的資訊化建設，需要張良、韓信型的技術將官，更需要象劉邦這樣能將管理、業務、技術三者融於一體的IT設計師、舵手。
非IT背景的，如何當好CIO?
郭士納當年接掌IBM時，就是典型的外行領導內行。但正是他的出色領導，使IBM重新站了起來。因此，可以說，只要方法得當，肯學肯幹，外行領導內行，同樣可取得成功。
那麼，為今之計，非IT技術背景的經理人，如何當好CIO，成功領導企業資訊化建設?在此，不妨列幾個拙見，以饗業界。
一是具備全面、均衡的個人品質。優秀的個人品質是成功的管理人員的基本素質，但是艱辛、痛苦的資訊化工作，更要求CIO具備超常的個人品質，包括堅忍不拔的毅力、頑強的工作作風、吃苦耐勞的精神、謙遜和藹的態度以及耐得住寂寞、體貼下屬、良好溝通交流的技巧等，尤其是半路出家、轉型的CIO更需全面、均衡、良好的個人品質。
二是需要有積極上進、肯學肯幹的求知慾望。沒有IT背景的外行，如果自學能力特別強，掌握IT技術方面的核心方法、理論，對技術整體發展有前瞻性的把握，再加上他的管理、業務方面的專長，把管理、業務、IT三者融於一體，完全可以做一名很出色的CIO。而一些純技術背景、技術能力強的CIO，常有一種偏執，他們過分強調技術，追求技術的先進性、高水平，而恰恰忽略了有效性、適用性。這樣的CIO雖然有技術背景，也未必能做好。
三是善借“外腦”、管好團隊。外行CIO的領導內行時，關鍵是要組建一個技術精、責任強、紀律嚴的IT團隊。這個團隊要對CIO非常信任，同時CIO也要對他們非常信任。這樣，對於專業技術方面的事項，95%以上的事情就可依靠這個團隊來決策或處理。而CIO就不一定要去寫程式碼，不一定要做系統方面繁雜的東西，也不要過於糾纏於技術枝節問題。他主要職責就是信任團隊，協調團隊，把握總體開發、建設進度，做一個巨集觀的指揮者。就象劉邦不一定每天都要去謀略軍務，交給張良去辦就行，不一定每天都要去帶兵作戰，交給韓信去做就好了。如果再碰到高深複雜的技術難題，團隊無法勝任，亦可找合適的IT服務供應商來一起解決，或外包也行。
值得指出的是，作為一個非IT背景、外行的CIO一定要敢於承認自己不足之處，虛心向工作團隊中的下屬學習，不要硬充“內行”;同時尊重下屬，善待下屬，才能構建一個和諧向上的IT團隊。
總之，CIO應是“劉邦”式之人。
