面對二十一世紀激烈的競爭環境，如何改善企業人力資源管理，提高人才競爭優勢是企業面臨的一個重要問題，一起來看看百度公司的人力資源管理或許對你有所幫助!
1招最好的人——什麼是最好的人?
招最好的人。什麼是最好的人?智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對網際網路企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們後面的職能團隊。最後我們認為，我們是要招最好的人。為什麼呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他願意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
2給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這裡所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。
任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這裡。
當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。
我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
3看最後的結果
看最後的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?
在過去一兩年裡，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什麼要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。
2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那麼一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最後我們不再去討論。為什麼呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。
通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
4兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜尋之後，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。
在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。
公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
5績效：強制分佈
強制分佈在很多公司裡都會去使用，百度也不例外。
在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎麼做的呢?加大強制分佈的淘汰比例。
不是為了保護人才就減免強制分佈，而是加大強制分佈的淘汰比例。
如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的.話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之後，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。
每年，績效在最後一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處於績效最後兩檔，那也是要被淘汰的。百度通過績效不斷地去淘汰人。
當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮鬥。
6文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。
所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。