員工的職業發展是員工的權利，上級的義務。
“每一個早晨醒來時，我心中都充滿無限期待！——讓我們的員工每天都這樣說。”
這是翟繼滿所期望實現的。他是某著名醫療公司的人力資源部經理。他與他所屬的團隊一起，傾力於員工的職業生涯規劃及管理，從創立比較系統的理論——職涯願景理論——翟繼滿認為理論依據是必須的，到形成了一套比較成熟規範的操作模式，已經經歷了六年的時間。
職涯願景與職涯管理
1、職涯願景模型：
此醫療公司將“願景”概念引入個人的職涯發展，意即個人經過搜尋所確定的長期職業定位，是人們選擇和發展自己的職業時所應圍繞的中心。
正如人的期望是多樣而複雜的，職涯願景包含著豐富的內容：目標職位、領導風格、價值觀念、性向特徵、行業領域、規模、職位勝任素質、控制幅度等，其中價值觀、個人性向、知識技能等最為重要，是構成個人職涯願景的核心部分。
我們今天要為明天準備些什麼？誰來幫助我們做這些準備？
2、基於職涯願景的職涯管理步驟：
● 職業選擇
● 適應性測評
● 職業盤點
● swot分析（優勢、不足、機遇、挑戰）
● 確定標型靶
● 標杆管理
● 職業導航
● 繼任輪崗規則
職業生涯規劃決不是孤立的。
職涯管理是整個hr管理體系規劃中的有機的一部分，需要來自員工、hr、直線經理、高層管理者等多方面的'努力，並與招聘、培訓、績效、薪資等各個環節緊密結合。
始終有那麼一條線——職涯管理，在滾動、運營和調整，嵌在的日常工作中，持續不斷。
盤點：職涯規劃的開始
當然，首先會有一個職業目標——相信大多數人都會有一定的職業目標，也許是模糊而粗淺的，也許是成熟而明確的——而這個職業目標是在不斷動態調整中的。
然後對員工的個人性向和技能進行測評和盤點。
瞭解員工的“個人性向”通常是通過個人感覺判斷，並藉助一些測量工具或者是諮詢專家的分析。
而對於羅列員工“技能”清單的步驟是：
1、記錄個人熟悉的技能。
2、篩選目標職業（目標崗位）需要的技能。
3、清點個人具備的技能中尚不滿足目標職業（目標崗位）需要的技能。
4、區分個人技能中的專業技能和可轉移技能。專業技能是指目標崗位所要求的工作操作技能；可轉移技能是指那些在不同的崗位都適用，也可以在不同的職業領域轉換的技能。比如：有效溝通、公開演講、分析能力、電腦操作等。
5、尋求建立職涯標型靶，對個人技能進行“標杆管理”。
值得注意的是，對於員工工作、行為和管理的績效評估的結果將是盤點和規劃的起點。根據測評、結合績效評估從而得出這個人的定位，並將之與同一級別的人進行對比。然後相對目標職業分析個人的優勢、不足、機遇和挑戰。
對個人的職涯實施標杆管理需要先確定個人職業的“標杆”，該公司將具備某些“標杆基準”的人士（一個或者多個）－－直觀的理解就是良師益友，稱為“標型靶”。標型靶可以分為幾種型別：職能型、人際互動型、快速學習型、流程規範型以及創新開拓型等，因人而異。
藉助施樂公司的羅伯特·開普（標杆管理的先驅和最著名的倡導者）對企業標杆管理的做法，該公司將確定標型靶活動劃分為4個階段，每階段有2到3個步驟：
1、計劃
a 確認對哪些性向、技能進行訓練改善
b 確定職業目標要求具備的性向、技能
c 決定收集資料的方法並收集資料
2、分析與橋接
a 確定自己目前的性向與技能清單
b 尋找自己目前的性向與技能清單與職業目標要求具備性向、技能之間的差異
c 擬定未來的性向與技能清單（確定目標與指標）
3、拓展行動
a 分別確定用於作比較的人士（上級、同事、朋友或者通過媒體瞭解到的某位人士）作為某一方面標型靶
b 制定拓展個人性向以及技能的行動計劃（參加培訓、諮詢等）
c 實施明確的行動並監測進展情況
4、持續改進
a 確認自己目前的性向與技能清單與職業目標要求具備性向、技能達到預期一致
b 全面整合各種活動
c 重新確定新的更高一級的標型靶。
職業導航
“職業規劃不等於看病，hr也不是醫生。要讓員工掌握職涯管理的技能，hr起輔導的作用。當然，作為職業的導航者，hr需要給員工的職業發展提供專業的意見和建議，並幫助規劃員工的職業發展通道。”翟繼滿強調。
職業發展建議：主要長處、需改進之處、職業興趣和改進計劃等。
“我們認為，做好職業導航絕對是企業管理者的責任。包括三個方面的內容：發展方向、職業連續性及就業跨度。”
首先是發展方向規劃、指引。
舉個例子，分別對應於心理準備、知識技能，按照職位對“管理、技能”的不同需求程度，可以將目標職位分為“低管理、低技能” “高管理、低技能” “低管理、高技能”“高管理、高技能”等不同類群，結合職業生涯面臨的機會，職業發展的方向響應通常有三種：管理方向、專家方向、諮詢方向。其中諮詢方向是較為均衡、全面的方向，也是企業希望員工努力的方向。有調查結果顯示，由於現實種種因素的制約，大約90%的個人是分別沿著管理方向或者專家方向發展的，真正實現在諮詢方向達到一定的高度少之又少，而且這為數不多的諮詢方向達到一定高度的人才往往又會由於企業資源的限制無法將個人價值完全發揮而最終離開所在企業，成為專業培訓師、諮詢師。
我們知道，瞄準職業目標和發展方向，個人的提升通常是分階段逐步實現的，每一階段往往會有一個或者幾個具體的、標誌性的行為或者現象，比如職位升遷、薪資的大幅提升、重大課題的完成甚至學歷的提高等——對於個人而言，這就是所謂職涯突破。每一個職涯突破階段參照標型靶對自身的訓練和塑造一般歷程為6-12個月。這期間，始終離不開企業的引導和支援。
然後是職業鏈管理指導：幫助員工一起分析他的職業鏈條走向，避免發生硬性斷裂，以確保一定程度上職業的連續性、足夠的職業週期和就業跨度。
職業發展通道：
職業目標實現=勝任閱歷*成功係數
勝任閱歷=發展係數*職業週期幅度*就業跨度
繼任輪崗規劃：接班人制度
“我們會在每個崗位的上級和本人之間進行明確的約定：上級什麼時候培養出能接替他的人，本人什麼時候能勝任上級職位。”這是該醫療公司的職涯管理中一項獨具特色的制度——繼任規劃：對公司內部員工進行跟蹤、培訓、輔導、考察、評估，分別按照勝任力評估結果（以績效評估為主）和提升潛力列為公司當管理層級崗位以及其它重要崗位出現空缺或者是需求時相應候補崗位的替補人的計劃和實施過程。
為了保證繼任規劃不是流於表面，管理者和重要崗位現任人員的責任被具體做了規定，如擬定繼任候選人、對所屬全體員工繼任分類、制定實施輔導計劃等。並將這些作為其績效評估中“部屬培育”的主要考核專案和升職加薪的必要條件。
對直接下屬進行繼任分類：
立即可以繼任
一年內可以繼任
三年內可以繼任
同時，給繼任候選人挑戰性的工作和表現鍛鍊的機會。該公司規定：管理或者重要崗位現任人員在三個工作日以上的出差、請假、輪崗、轉崗（含晉升）以及其它原因出現崗位空缺期間，該崗位第一順位繼任人選負責主持該崗位責任範圍內工作。
並且，為繼任候選人提供相應的培訓輔導：員工被確定為崗位第一順位繼任候選人後，公司在每一年內提供不低於兩次關於繼任崗位勝任力方面的培訓。
另外，他們還十分強調輪崗對員工職業發展的重要性。“在把一名員工/主管培養成更高級別、更綜合要求的人才前，我們一定會安排他首先輪崗。這是為了實現一定的就業跨度。基礎打得不牢，後勁就不足。如做經理前要在部門內其他崗位輪崗。要提拔銷售經理做大區經理前會讓他去市場、財務等部門輪崗，否則難以想象他能順利勝任。”