近年來，企業間的併購活動越來越頻繁，近期出現的併購如寶潔併購吉列、思科併購仁科、聯想併購IBM全球PC等。早些時候，TCL在全球範圍內併購了全球電視巨頭湯姆遜以及阿爾卡特手機部……據統計，04、05年間的全球範圍的併購交易金額已達到5年來的新高。
針對新一輪的併購活動，歡欣鼓舞者有之，憂心忡忡者有之，出謀劃策者也有之，但中心議題只有一個：併購之後，企業如何進行整合併達到“1+1>2”的效果？
我們有理由擔心併購的最終效果。據研究和統計，在2000年以前的10年中，美國工商界所發生的一系列併購交易並不，在兼併後因企業整合不暢而拖累自身的如括戴姆勒－賓士、NationsBank Corp、First Union Corp.、沃爾特－迪斯尼、World Com Inc、Conseco Inc.等，它們要麼是出價過高，要麼對併購後的業務整合不太擅長。因而，在兼併後，這些一度頗快的企業都放慢了速度。根據所羅門美邦公司對1997—2000年超過150億美元的美國公司兼併案分析，在兼併交易公佈後，收購方股票平均走勢要比標準普500種股票指數低14個百分點，比同類企業股票走勢弱4個百分點……時至今日，回頭看看這些併購，我們就會發現，真正的併購還不太多見，多數併購最終未能獲得是因為企業未能對併購後的業務進行有效的整合。
據分析，併購活動的最大挑戰在於雙方企業文化的適應和融合，這幾乎是每家開展併購業務的企業所要面臨的難題。企業文化如同企業的細胞，雖然我們平時無法說出它的具體特質，但它卻滲透並體現在日常工作的方方方面，是企業內在的一種東西，是企業在營銷、、生產、研發、財務等方面所共同奉行的一套標準。併購交易發生後，企業文化需要被打破並重新組合，其中的'複雜和難度是可想而知的。
而企業文化與企業的“領導力”有著密切的關係，可以說，推動企業文化融合的主要力量是“領導力”。因為對企業而言，企業文化實際上就是公司整體願景的詮釋和描述、也是企業在追求過程中所奉行的準則和標準，其中包含了整個高層對於企業的理解和信仰，裡面甚至還凝聚了企業幾代領導人的思想和經歷，企業文化必須通過領導的大力推行和身體力行才能得到貫徹和執行，否則就會流於空洞和不切實際。由此可見，領導力對於企業文化的貫徹和執行有多重要。
領導力不是一個空洞的概念，它在企業的活動中隨處可見。在這個世界上，任何人都在影響別人或被別人影響，影響別人行為的行為謂之“領導”，影響別人行為的能力謂之“領導力”。世界組織行為學大師、世界著名領導力大師保羅·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）認為：“領導力”本質上是一種人際關係、一種影響力，它滲透於企業文化的方方面面。企業的經驗證明，企業在併購後，只有依靠強有力的“領導力”才能推進併購雙方的文化整合，從而使併購交易最終獲得。