論文關鍵詞：企業併購 資源 策略
論文摘要：近年採，在風起雲湧的併購浪潮中，越來越多的企業意識到併購後人力資源整合的重要性。文章對企業併購過程中可能出現的人力資源管理問題進行了介紹，分析了問題產生的原因，制定了相應的策略，闡述了人力資源整合的原則，提出了併購後人力資源管理整合的策略建議。
百度一下“聯想併購IBM”出現約506，000多項相關結果，Google-下“國美併購永樂”出現約297，000多篇相關網頁。自2004年l2月聯想集團宣佈併購IBMPC業務之後，自2005年7月國美宣佈併購永樂之後，這些併購案的前景引來了諸多猜測，因為企業在完成資產併購後並不意味著併購已經結束，此後還將面臨著漫長的整合時期，其中對併購企業人力資源的整合效果將直接關係到併購的成敗。
一、全面認識併購中的人力資源管理問題
在企業併購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如稅負、股本、存貨、機器裝置、軟資產、未充分估計的負債之類的因素，而人力資源整合卻經常被掩飾或忽略。事實上，做為生產力各要素中最活躍的因素的人力資源，對併購後生產效率的發揮起著決定性作用。
(一)企業衝突及其影響
企業合併必然涉及到高層調整、組織結構改變、規章制度重新制定、定崗定編等變革，實質上是弱勢文化去適應強勢文化，或者是互相磨合出新的。不可否認的是在併購整合期必然會引起企業文化的衝突。美國國際學院商業研究中心的一份研究報告認為併購失敗的五個主要原因之一就是：企業文化不相容。可見，如果企業文化的融合沒有受到足夠的重視，將會導致整個併購整合過程的盲目性以及併購後期的相容性下降。在實際操作中，往往隱形的企業文化會被忽略。缺乏文化整合作為併購方案實施的基礎，整合執行的方式就缺少了核心價值觀作為思想方向，雖然有整合的目的，但在具體的整合過程中，遇到問題會變得無從下手，進而盲目的做出各種決策。同時，在表面整合完成後，企業文化沒有相容性，各種文化衝突會逐漸暴露出來，給企業的正常經營造成了困難。因此，企業必須在併購整合過程中將企業文化放在全域性性的地位加以考慮，用以指引整個併購過程。
(二)薪資和激勵機制的風險
併購方通常在面對冗餘人員、較高的勞動力和留住核心人員等問題上十分苦惱。他們需要在不降低薪資福利的前提下，降低人力資本；需要在裁去一些重複崗位工作的勞動力時不影響員工的士氣，同時讓高層核心技術人員和管理人才對企業未來的發展充滿希望；需要平衡併購雙方的薪資水平，不造成企業過重的成本負擔的前提下，提供具有競爭性的薪資和福利來吸引關鍵人才。併購的核心要素之一就是對原有的優秀技術人才和管理人才的購買。這是需要從行動上落實的，而並非像聯想最初那樣憑著一紙說不裁員，可幾個月後，就在海外進行了“戰略性裁員”。不僅影響了員工士氣，也使原有的企業文化遭受了強大的打擊。