摘要：企業的經營活動是對各種資源的組織和綜合運用。各種資源中人力資源尤為重要，企業的生存和發展都離不開有效的人力資源管理。正確的人力資源管理是企業成功的關鍵所在。本文主要對企業併購前、中、後的人力資源管理容易出現的問題及解決方法進行研究。
關鍵詞：企業併購 人力資源管理 以人為本
一、併購前的人力資源管理
併購是兼併和收購的簡稱。據統計，美國20世紀8O年代初上市的企業中已有40％兼併了其他企業或被其他企業收購。近年來的企業併購一般都基於長期的發展戰略目標。榮事達集團通過成功的併購達到擴大市場份額、降低生產成本、增強競爭力的長期發展戰略目標。財務、研發、市場推廣銷售渠道等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業併購的成敗。
人力資源是指一定範圍內的人總體所具有的勞動總和，或者說是指能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力的人的總和。“人力”作為一種資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關鍵差異在於，人力資源既是生產的承擔者，又是生產發展目的的實現者，即一切生產都是為了滿足人的發展和社會全面進步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實現組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動以及公司所有的經營活動都會涉及到人力資源管理。企業的經營活動說到底是資源的爭奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的生存、發展都離不開優秀的人力資源管理。
在併購中，被併購公司由於客觀上處於被動地位，作為公司的員工自然而然地認為自己已被以前的僱主拋棄，而在新的僱主中又不可能獲得與其原有僱員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在併購期間員工的許多不合作表現。如何使被併購企業的員工積極配合併購活動是併購期間人力資源管理的首要任務。
一般在得知企業將被併購後員工就會軍心渙散，團隊已經名存實亡了，職能部門也只是一個空架子。此時的組織已經不是真正意義上的組織了，被併購公司的組織結構在併購初期就鬆散了。這就是說在併購初期被併購企業各部門、各系統的員工已經處於在其位不謀其政的狀態。
如何解決這一危機?近年來大部分併購企業的選擇是成立以人力資源管理為核心的併購管理小組。通過管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機，營造和諧的併購氣氛，引導員工積極參與併購工作，從而順利進行併購。管理小組由併購雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務是採取各類措施確保員工在整個併購期間的心理穩定，一如既往地工作。當然，根據企業的實際情況也可從顧問公司聘請顧問，其中顧問公司的作用是為管理小組提供以往併購的實際經驗並站在客觀中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產生的不合適行為。管理小組擁有計劃執行整個併購時期所有人力資源管理活動的權利。
併購初期，管理小組還不能與員工進行良好的溝通，因為來自不同方面的小組成員還沒有對此次併購情況有全面的瞭解，因此無法以統一的方式回答員工可能提出的問題，如：為什麼要併購?為什麼我們被併購?併購後公司、個人的前途如何?等等。要形成統一的認識就要對雙方公司有深刻了解，對雙方的財務、人事、產品、銷售、市場推廣及經銷網路等要有全面的認識。為此，管理小組邀請雙方各部門負責人對小組主要成員就各自公司的相關內容進行培訓，同時進行比較。
近幾年來勞動問題糾紛不斷，因此企業併購前人力資源部門必須慎重調查被併購企業與併購企業勞動契約、勞動條件的法律問題。例如：被併購企業的勞動契約詳細內容如何?併購企業是否有義務繼續接受被併購企業員工以及福利薪資計劃?資遣費的計算與承擔者?被併購企業是否有勞資衝突?原因與影響如何?如何處理善後?
管理小組首先應做的是對被併購方的人力資源方面的價值進行評估。評估的內容有：被併購企業員工的薪資水平；被併購企業員工的福利，包括醫療，保險、津貼等；被併購企業的績效考核辦法；被併購企業的勞資關係，包括工會組織、勞資糾紛、團體協約等；被併購企業員工退休金、離職金的運作和詳細情況。