人力資源管理是企業管理中非常重要的一部分，進入21世紀以來，伴隨著經濟全球化的程序不斷髮展，企業競爭異常激烈。企業管理處在更復雜也更不確定的環境之中，這樣的資訊化時代中，管理的一個重要的趨勢就是管理的資訊化，利用資訊化手段輔助管理可以大大提高管理的效率，而這一切也給人力資源管理提出了新的課題——在競爭激烈的時代如何搞好人力資源管理，以便為企業提供所需的人才。作為全國知名的零售連鎖企業，蘇寧近年來高速發展，迅速成為行業的領先企業，在輝煌成就的背後可以知道的是蘇寧必定有出色的人力資源管理來滿足自身發展的需要。綜合蘇寧的發展歷程，蘇寧的人力資源管理可以分為幾個階段，其中每一個階段都體現出蘇寧的人力資源管理與企業內外部環境、企業戰略、企業文化的很好的結合，也見證了蘇寧由小到大、由弱到強的過程。
一、第一個階段
蘇寧在競爭中嶄露頭角。在這一時期，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國有商場這些主流渠道聯合打壓，爆發了價格戰。面對嚴峻的競爭形勢，蘇寧的決策者沒有直接的正面迎敵，損失自己的利潤，而是採用了減少自身採購成本的方法來和國有商場競爭。空調企業的銷售有很強的季節性，在每年的9月到次年的4月是銷售淡季，這時空調企業的資金比較緊張，蘇寧正是看到了這一點，在淡季時就提前預訂下個銷售季度的貨，有效緩解了空調企業的資金緊張，從而獲得了較低的進價，再加上良好的售後服務，使蘇寧在激烈的市場競爭中站穩了腳跟，在這場“圍剿”中勝出。在此之後，蘇寧迎來了發展過程中的第一次轉折，20世紀90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾比較突出，主要是因為家電廠商也看到了零售這個市場，想砍掉商家自己開店來做銷售，這個時候蘇寧又採取了一系列戰略措施，提出了在品類上要豐富，品牌上要多樣，就在這時蘇寧開始有要多開店的初步戰略構想，同時開始了與廠商的博弈。
二、第二個階段
從1999年開始，張近東的家族成員開始逐漸淡出管理層，蘇寧家族企業的色彩慢慢減弱，一批高學歷、有現代管理經驗的管理人員比如孫為民、孟祥勝、金明、任俊等這些現在蘇寧的高管開始脫穎而出。這主要是由於行業競爭日趨激烈，資訊化時代業已來臨，加上蘇寧已經擴張到全國範圍，需要建立現代企業組織結構並配之相應的人力資源管理，原有家族式的管理已不能適應新的形勢，需要建立現代的.人力資源管理制度。值得一提的是，蘇寧高層的學歷均為本科以及本科以上，這也是蘇寧發展的強大動力，領導層善於學習，素質較高。領導層的分工明確，其中孫為民分管宣傳和日常工作，孟祥勝分管組織、人事和服務體系，金明分管營銷體系、任俊分管財務、資訊系統以及資本運作，這也提高了蘇寧的管理效率，避免出現一人多職的現象。正是領導層的構成造就了蘇寧善於學習的文化，始終站在行業發展前沿，這也對蘇寧學習型組織的形成起到了至關重要的推動作用。
三、第三個階段
從2001年開始，蘇寧決定在全國開展連鎖經營，實行穩健擴張的戰略。這期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司的這一戰略。蘇寧要擴張，沒有大量的人才做不到。為了適應穩健擴張的戰略，蘇寧開始了在人力資源上的一個意義深遠的戰略舉措——“1200工程”，即每年招收1200名應屆大學畢業生。談到“1200”工程，蘇寧的高層對此還有過爭議，他們在開會時對董事長張近東的這個決定迷惑不解，認為應屆大學畢業生沒有實戰經驗，而且培養成本較高。據蘇寧內部統計，現在一名大學生的培養成本從進入企業到成為一名副部長大概在5到6萬元之間。在會上，張近東就短短一句話：“社會上沒有我們要的人。”現在看來，這個決策是相當具有戰略眼光的，雖然應屆大學生沒有經驗，培養成本高，但是他們學習能力強，富有幹勁，比社會招聘的人員更有忠誠度，也更容易認同並融入企業。有了好的理論背景，再加以鍛鍊，很容易成為企業所需的人才。現在蘇寧主管以上的員工中大學生就有四五千人，只北京蘇寧的營業員中大專比例就高達48.7%。現在蘇寧的管理人員中很多都是“1200工程”招收的大學生。在蘇寧看來，學歷高能反映一個人的學習能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形勢的變化。蘇寧實施“1200”工程標誌著蘇寧吹響了向全國進軍的號角，蘇寧的這一舉措為蘇寧迎接後來的激烈的競爭和資訊化時代儲備了大量的人才。