【論文關健詞】薪酬管理 考核體系
【論文內容摘要】 在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務，筆者就是由此出發，明確酬薪管理在人力資源管理中的價值，並進一步指出現今薪酬管理中所存在的一些問題，力求建立更加完善的薪酬管理體制。
薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅涉及企業的經濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關，薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。
一、酬薪管理在人力資源管理中的價值
薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。
薪酬管理在人力資源管理業務中起著重要的作用，是企業達成吸引、保留、激勵人才的重要手段，也是企業“創造—評價—分配”價值鏈的重要環節。企業薪酬管理的重點工作是薪酬體系的設計與維護。一般來說，企業的經營戰略決定了人力資源管理戰略，人力資源管理戰略決定了薪酬體系戰略。企業的薪酬體系建設包含薪酬策略的選擇、薪酬水平的設計、薪酬結構的設定、薪酬制度的制定和執行。
合理有效的薪酬體系不僅能激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。
二、薪酬管理中存在的主要問題
人力資源戰略是企業戰略的延伸，而薪酬戰略是人力資源戰略的延伸。薪酬管理的有效性直接決定了企業戰略目標能否實現。然而由於歷史的原因，或者由於缺乏必要的薪酬管理知識，多數企業的薪酬管理不盡如人意。這主要表現為
1、傳統的薪酬體系只能提供薪酬.卻不能起到獎勵的作用
儘管薪酬體系在理論上可以獎勵業績的改善，事實卻大不一樣。由於價值的.增加通常在受薪僱員中分配，其與業績本身幾乎沒有關係。表現出眾者與表現不佳者間僅有細微差別，獎勵業績的薪酬因此等同於總的增加值。這部分是因為大多數公司中業績薪酬的目的並不僅限於獎勵業績改善，它也被用來調整總體薪酬結構以適應勞動力市場的變化及通貨膨脹的增加。結果是潛在的價值增加中相當大的比例幾乎必須被分配給所有僱員。
2、分配方式單一
這主要是針對企業的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發人員等。從目前來看，我國大多數企業的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動要素、管理要素、和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由於設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。
3、薪酬水平與外部市場不均衡
部不均衡表現為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今後的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規律的要求，人才向著價高的企業流動將成為普遍現象。
三、尋求更加完善的薪酬管理體制
我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰略性理念來指導和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學。薪酬管理也不例外，它既屬於人力資源管理中操作性較強、務實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關企業長遠發展的戰略目標密切相關。
1、建立系統公正的績效考核體系
制定一個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤實現內部公平的重要環節。建立系統公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業必須做到以下幾點:(1)、能精確的測量業績;(2)、工資範圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性;(3)、清楚的定義工資和業績之間的關係，並能將業績測量的結果與工資結構水平掛鉤;(4)、存在改進業績的機會;(5)、其經理人員應由熟練技能設定業績標準，並操作評估過程，而且經理及下屬之間存在相互信任。
2、確立明確的酬薪分配原則
薪酬分配需要從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪酬系統，以此匹配業務的計劃和組織的發展。比如，公司薪酬的市場定位問題:是跟著市場走按行情付薪，是根據員工的資質水平、崗位對公司的重要性、還是業績水平和貢獻程度付薪?各因素的權重又該如何權衡和分配?這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果。
薪酬分配原則就是要在薪酬管理體系的建立過程中:是選擇領先、落後還是跟隨的薪酬戰略，是側重於吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構架、薪酬和業績的關聯，等等。可以說，薪酬的科學性，能從明確、清晰的薪酬原則中體現出來。
3、以職位評價系統為基礎.實現薪酬分配的公平、科學
崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。首先，職位評價應立足於崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務之見比較科學化、規範化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。
相關論文查閱：