職能工資體系是建立在以分層分類的任職資格體系為基礎，以員工能力差異作為主要報酬支付依據，旨在激勵員工通過不斷開發新的知識和才能，提高任職能力和工作績效，實現職業生涯發展的一套薪酬管理體系。
在國外，已經有越來越多的企業採用以能力為導向的職能工資體系，尤其是在那些迅速變化、快速發展和以知識為基礎的領域的公司都採用了以能力為導向的薪酬體系，比如惠普、摩托羅拉、葛蘭素威康和史克必成。職能工資體系在中國企業人力資源管理中的運用已有近10年的歷史，為企業提高員工職業能力，進而提升整個組織的競爭力發揮了巨大的作用。本文從職能工資體系的概念和特點出發，詳細地論述了職能工資體系的設計步驟，為管理者在實踐中運用職能工資體系提供了理論參考。
職能工資體系的特點
職能工資體系的特點是根據員工能力向其支付報酬，關注和尊重員工個人能力的發展，鼓勵員工通過不斷提高自身的任職能力和工作業績，實現薪酬水平的不斷提高。因而，它特別適合知識密集型企業。
職能工資體系的優勢在與職位工資體系的比較中可見一斑。在職位工資體系中，薪酬一般與職位直接掛鉤，通常是管理類的職位落入高工資等級，而其他專業的職位一般很難進入高工資等級。因此在職位工資體系中，員工為了謀求更高的收入只有去擠狹窄的獨木橋——管理職位，結果是企業多了一些蹩腳的管理者，卻失去了許多優秀的專業人員；又如一些企業雖然建立了以職位為基礎的薪酬體系，但員工被牢牢依附於一個個固定的工作崗位上，他們根據自己的職位獲取報酬，除非得到職位上的晉升，否則，在原有的職位上調資空間非常有限，即使能力和業績有很大的提高，收入水平也難以得到相應調整，這樣的結果容易挫傷專業人員的積極性。這種情況在高科技、知識型企業表現尤為突出，因為這類企業在激勵的競爭和科學技術日新月異的發展環境中，需要成為學習型組織，同時也要求員工不斷提高自己的知識和技能。相比較而言，職能工資體系是根據員工的能力向其支付報酬，員工只需要在其專業上有所專長，不一定需要很高的職位也可以獲得較高的報酬，在一定程度上有利於鼓勵優秀的專業人員安心本職工作，而不是去謀求報酬儘管很高卻並不擅長的管理職位，在員工的配置方面也為組織提供了更大的靈活性。
職能工資體系的設計步驟
職能工資體系的設計有以下五大基本步驟：確立職能工資體系設計原則、設計職能工資體系的基礎、設計薪酬結構、職能工資體系模擬和調整、新舊體系的轉換。
確立職能工資體系設計原則
在設計職能工資體系時，首先要明確薪酬理念，確立職能工資體系設計原則。在明確薪酬理念時，主要從企業戰略、企業文化、企業發展階段以及企業回報員工方式等因素考慮，形成統一的薪酬理念，明確企業對價值創造、價值評價和價值分配的基本思想，並在此基礎上確定薪酬設計時要遵循的戰略性原則，以此作為整個職能工資體系設計的指導。
設計職能工資體系的基礎
與設計職位工資體系過程中需要經過大量的職位分析、職位評價的準備工作一樣，設計職能工資體系也必須做好一系列基礎工作。具體說來職能工資體系的基礎包括職類職種職層劃分、任職資格體系、職種價值評估和薪點表。
與職位工資不同，職能工資體系是根據員工在工作中表現出來的能力為他們支付報酬，因此需要按照企業經營方式和業務特點，對員工在企業中所擔當的角色進行分層分類，劃分出職類、職種、職層，使各類員工在企業價值創造過程中的地位和作用更加明晰，也使得員工有明確的職業晉升通道，從而為員工能力和謀求更高的價值回報指明方向。
任職資格是指員工承擔某一職位、工作所必備的條件與能力。由於企業中有許多崗位，每個崗位都有自己的特定要求和規範，如果對每個崗位進行能力分級和編寫任職資格標準，顯然不現實，也會使得標準體系由於過於複雜而不具備可操作性。因此，可以按照各職類、職種、職層在業務流程中擔當的'角色，編寫具體的任職資格標準，包括角色定義、在業務流程中的行為標準、必備的技能、知識和經驗等，這便能為企業進行能力價值評估提供客觀、公正、公平的依據，同時建立相應的任職資格等級評價制度，為員工職業能力水平的評價提供製度保證。
職種價值評估與以職位說明書為依據的職位價值評估不同，它以各職類職種任職資格標準為評價依據。通過職種價值評估，可為每一個職種的每一個任職資格等級確定薪酬區間（職種薪等區間），這決定了該職種員工所能達到的報酬水平。職類職種職層劃分、職種薪等區間如表1所示。
職能工資的另一個基礎是薪點表。在職能工資體系設計中，設計符合企業各類員工薪酬激勵要求的薪點表至關重要。通過職種價值評估，將員工的能力價值與企業內部各職類職種價值和外部市場同類職位族的價值進行比較，兼顧內部公平性和外部公平性，最終設計出職能工資的薪點表，將員工的能力水平量化成薪點。這樣，員工的工資水平即可以薪點數代表，薪點數越高，工資水平越高，反之越低。薪點本身沒有單位，隨著每個薪點被賦予貨幣價值的大小而代表不同金額。薪點表如表2所示。
表1 職類職種職層劃分、職種薪等區間示意表
表2 薪點表示意表
設計薪酬結構
一個完整的薪酬體系包括固定工資、績效工資、獎金、福利津貼等基本部分。薪酬結構的設計主要是通過設計不同的薪酬部分（回報方式）以及不同薪酬部分所佔的比例來達到實現員工有效激勵的目的。舉例來說，在設計不同層級的人員薪酬時，考慮到高層管理人員注重的是公司整體的組織建設與管理，為了激勵其用長遠眼光進行戰略決策，通常其浮動薪酬（包括績效工資、獎金等）所佔的比例比基層人員要高。
職能工資體系
模擬和調整經過以上的幾個步驟，初步的職能工資體系就構建出來了。鑑於薪酬的敏感性，職能工資方案設計完成後，不能直接投入實施，而要先進行模擬演練，分析設計方案是否合理，是否達到企業最初的目標；否則，還需要對設計方案進行調整，直到對模擬結果滿意才能最終確定實施方案。工資模擬和調整主要包括以下幾個步驟：首先，建立模擬的資料庫，模擬在新的職能工資體系下，按照新的方案得出企業的整體工資水平、員工工資情況等資料。然後，分析模擬的結果和現有工資體系的進行對比，研究兩種工資的差異以及對企業和員工的影響，為下一步實施做進一步的修訂和完善。根據分析結果，判斷設計的職能工資方案是否達到最初的目標，如果沒有則做出相應的調整。最後，經過若干次的模擬、分析和修訂，最終確定實施的方案。
新舊體系的轉換
經過模擬和調整後，職能工資體系可以進入轉換實施階段。為了保證職能工資體系有效執行和實施，企業必須建立任職資格體系、績效管理體系、培訓體系等一系列配套的人力資源子系統。只有通過建立分層分類的科學任職資格體系，為各職類職種員工建立了各自的能力級別和相應的評價標準，職能工資體系的實施才有能力價值評價的基礎。新的職能工資體系與績效管理緊密掛鉤，只有加強績效管理工作，職能工資的發放才有切實可行的依據。
除了任職資格體系和績效管理體系外，還要建立配套的培訓體系。企業必須根據任職資格體系的內容和標準，針對不同的職種以及同一職種的不同任職資格等級，開發出具有針對性的課程，幫助員工提高自己的能力。只有這樣，員工才能看到因提高能力而獲得更高報酬的希望。