一、運用基礎資訊定期開展成本分析
在全面準確的基礎資料基礎上,該公司按月、季、年開展成本分析,通過有效的成本分析,及時找出影響成本的關鍵因素。通過歷史資料分析,2009年油耗佔了總費用的8.79%,修理費佔9.43%;2010年油耗佔比9.69%,修理費佔比11.14%;2011年油耗佔比 11.01%,修理費佔比9.40%。對其中油耗做了項統計,表1是該公司從2009年到2011年汽柴油油耗表。(表1)以其中公司消耗最大的0#柴油為例,做了2009年至2011年0#柴油價格走勢圖,如圖1所示。(圖1)從圖表中可以很直觀地看出:0#柴油從2009年的最低3.32元/升到 2011年12月的6.15元/升,其中最大漲幅達到了90.06%。0#柴油成本也從2009年的1,132.35萬元飆升至2010年的 1,354.32萬元,到2011年的1,731.70萬元,用量從2009年273.17萬升到2010年的266.66萬升以及到2011年的 403.18萬升。而該公司2009年收入21,402.36萬元,2010年收入21,334.26萬元,2011年收入22,912.16萬元。收入在沒有大幅增長的情況下,2010年甚至比2009年有所減少,但油耗卻在價格的作用下大幅攀升,可以看出油價是近兩年制約企業效益的最主要因素。正是由於這些成本資訊基礎資料的完善準確,以及及時有效的分析,促使公司管理層下定決心通過多種手段來控制不必要的油耗。採取了諸如為車輛裝置GPS定位系統, 為油箱加裝油浮控制裝置,設定科學路線,嚴格修理費用計劃控制考核等一系列的方法來控制油耗和修理費,使公司主要變動成本得到了有效控制。
二、加強全面預算控制,實行精細化管理
1、建立預算標準,認真編制和執行財務預算,實現財務管理預算化。為確保編制預算的先進和合理性,建立預算標準,以企業目標利潤為財務預算目標,以上年發生的合理的成本費用專案為編制基礎,綜合考慮市場和企業生產等諸多因素,形成由財務部門、生產部門、備件採購部門及七個成本中心(六個車隊和一個修理車間)等為預算組成的責任指標體系,實現成本管理預算化。按照責權利相結合的原則,將財務預算以指標的形式分解落實到各個成本中心。
2、努力提高全員成本控制意識,規範操作流程。基層管理人員在貫徹執行生產成本的考核方面擔負著重要的.角色:駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者,消耗量的多少與他們密切相關;修理人員在維修控制方面也是及其關鍵的,他們的技術水平決定著修理費用的多少。因此,生產成本的控制不僅是單位管理人員的控制,而是全員、全過程、全方位的三全控制。要定期對單位職工加強成本控制規範的培訓、考核,按照生產流程工序,杜絕不必要的浪費,努力提高成本控制意識。
三、確定執行差異,搞好考核獎懲,塑造新型企業文化
按照“怎麼幹、怎麼管、怎麼算”的原則,詳細記錄各成本中心的指標執行情況,將實際同標準進行對比,確定差異的程度和性質。財務控制環節的特徵在於差異管理,在標準確定的前提下,遵循例外原則,要經常預計財務指標的完成情況,考察可能出現的變動趨勢,根據生產經營過程中的變動及時發現差異並調節差異。在一定時期終了,企業應對各成本中心的計劃執行情況進行分析評價,分析差異形成的原因,確定責任歸屬,採取切實有效的措施消除差異。根據考核各項財務指標的執行結果,運用激勵機制,實行獎優罰劣。另外,要提高企業的創新精神,將企業成本管理文化塑造成企業文化的一部分。創新才能引領企業的發展,同時消除認為成本無法再降低的思想,讓企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力、途徑和方法,人人應對成本管理和控制有足夠的認識和執行力。綜上所述, 企業成本管理與控制需要結合企業自身特點建立正確和清晰的思路,通過實施有效的方法來達到真正成本控制的目的,進而形成更大的價格優勢和實現更高的利潤。