從大型企業看激勵機制

面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的，人才和成為競爭的焦點。人力資源電報局有資源中最寶貴的資源，人又是生產力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源”，人力資源管理的重要性已經被大多數的管理者認可. 有句古話：是金子總會發光。但是，假如沒有適宜的激勵機制，即使是足金，也會黯然無光。 自從“人力資源”這個史詞由外企進入中國以來，中國企業的“人事部”紛綏改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應該走進那些跨國企業的內部，看看它們的人力資源部門在做什麼，看看他們是如何激勵員工、令金子發光的？ 朗訊：開始看錢，然後看 企業管理已經從金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結構的出現，矩陣的結果是大家會因為某件事展開團隊工作（Team Work），朗訊公司的組織模式也呈矩陣結構，而朗訊最有特色的一項制度則是她對員工的評估矩陣，這是一個由GROWS行為和工作業績構成的矩陣。每個員工一年來的業績都放在矩陣裡掂量，如同經過一陣風暴。 ·薪酬結構 朗訊的薪酬結構由兩部分構成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職能有關。另一塊薪酬跟業績緊密掛鉤。在朗訊非常引入注目的一點是，向員工發放全球業績將，即朗訊所有員工的的薪酬都與其全球業績有關，這是朗訊在全球執行GROWS行為文化的一種體現。 ·薪酬的兩大考慮 朗訊公司在執行薪酬制度時，不僅僅看公司內部的情況，而是將薪酬放到系統會考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場上有較大的競爭務；另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年委託專業的薪酬調查公司進行市場調配，以此來了解人才市場的巨集觀情形。綜合這些考慮之後，人力資源部會給公司提出薪酬的原則性建議，指導所有的勞資工作。 朗訊在對員工加薪時儘可能做到透明化，公司加薪的總體方案出臺後，人力資源部總監會和各地做薪酬管理的經理進行交流，繼而告訴員工當年薪酬的總體情況、市場調查的結果、今年的變化、加薪的時間進度以及員工本人的加薪原因。 公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場的競爭力。 ·薪酬的悖論 一方面，高薪酬能夠留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤。 如果有人因為薪酬提出辭職很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是個悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細緻的工作。 總有因薪酬達不到期望值辭職的員工，朗訊定會找辭職的員工談話，他的主管經理和人力資源部會參與進去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實地談出自己的想法，給管理者提出好的建議。 因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。人力總監李劍波認為，這是看問題的一個，業績考證本身就有一些主觀性。員工的投訴不能表明一個公司的薪酬體制好壞，最重要的指標是員工因薪酬離職的有多少。同時還必須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現了公司的意圖，“如果薪酬制度不能表明是和公司的業務緊密相關的，那麼我們是在瞎忙乎。” ·激勵從“心”開始 薪酬在任何公司都是個非常基礎的東西。一個企業需要一定競爭能力的薪酬體系來吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，還需要有一家保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬能的，工作環境、管理風格、經理和下屬的關係都對員工的去留有。事實覘工更注重發展前景是否樂觀。
松下：發動“人事革命” 為了提高活力，日本松下公司採取了一系列人事改革措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業發生了一次“明治維新”的“人事革命”。 ·實行新的幹部考核標準 松下企業的人事政策向來是穩定的，因為擔心政策的隨意變化會破壞組織風氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準則，雖然存在不少，但是卻很少有企業敢於對其發起全面的挑戰。 長期以來，管理崗位難以徇工作績效，松下提出的管理職位人呈改革的原則，就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎優罰劣，增強工作激勵的誘導能量。 新的人事考核系統首先把過去7級評價標準改為5級評價標準，從而把考核結果的差距拉大。 採用新的體系後，根據考核結果的不同，在收入上充分體現了工作業績。由於各年度的考核結果實行累積，因而時間越長，收入差距越大。新的.標準對考核結果不佳的員工採取減薪的辦法，特別是在未來提薪時，其收入會明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達到3倍並非僅僅是設想。 新的考核系統改變了過去狹隘的看法，它分為四個過程：評價、展示、對話、改進。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體系的運轉成了良性的、高效的工作程式。 ·採用量化的人事考核標準 為了推動企業業績的提高，松下公司在人事考核中採用了具體的、量化的考核標準。 松下公司實行一系列的有助於企業長盛不衰的戰略戰術，並結合了的古代兵法和世界企業經驗，實際上有多人都被降過職。 在人事待遇方面，松下提出了向日本最優厚待遇的企業方向努力，除了提供工資、獎金之外，還向員工支付勤勞津貼。 ·推行實績主義招聘制 近年來，松下甕的人事制度逐漸以論功主義向能力主義轉變，但對能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個人的潛在力，與實際工作業績沒有必然聯絡，因此很多企業主張要建立體現實績主義的人事制度。松下把產品生產銷售作為人事考核的基本尺度，實際上向實績主義邁出了重要的一步。 在松下的資格制和聘任制下，員工只有通過資格考核，才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績一目瞭然，在人事考核中則可以克服人個的喜惡和派系的，從而體現公開、公平、公正的考核原則。 公司對下屬單位所規定的年銷售額必須努力工作到最大極限才有可能實現，但由於有晉升的希望，所以每位員工都拼命地在為那不可衡量的數字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至Lead時，一下就比同時入廠的員工多向倍的待遇，為此他覺得新辛苦是值得的。 資格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競爭意識和組織能力。特別是通過設計比賽這種型別的競賽活動，大大提高了員工的創新意識和工作能力。 IBM：致勝是第一位的 IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己高效績文化。 1996年初IBM推出個人業績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作情況。 第一 是Win，致勝。首先你必需完成你在PBC中制定的計劃，無論過程多艱辛。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非常客觀反映企業的經營狀況，董事會對總裁也不會心太軟。 第二 是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境我修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響你的晉升。所以執行是非常重要的一個過程監控量。