引導語：世紀之交，人類即將步入一個以知識的佔有、配置、生產和使用為基礎的知識經濟時代社會，高新技術以排山倒海之勢。下面是本站小編為你帶來的論國有企業的人才激勵機制，希望對你有所幫助。
在知識經濟時代，人力資本在企業的多種要素中變得越來越重要，因此實行以人為中心的人本管理也顯得十分重要。因為任何高新技術都是由人所創造、所使用併為人服務的，並由此對人的知識、智慧、管理才能和創造力提出更求。當代和未來的科技戰，實質上是人才戰，知識和人才將大大升值，成為社會經濟發展的關鍵。
實行以人為中心的管理就是要在管理中做到以人為本，滿足員工的需要，從而激發員工的工作主動性、積極性和創造性。人本管理的基本特徵有：職工是企業的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人效能得到最完美的發展是現代管理的核心，服務於人是管理的根本目的。其基本內容有以下幾個方面：（1）人的管理第一；（2）以激勵為主要方式；（3）建立和諧的人際關係；（4）積極開發人力資源；（5）培育和發揮團隊精神。從基本內容可以看出，人本管理的一項重要工作，就是採用激勵方法，促使員工的動機更加強烈，將潛在巨大的內驅力釋放出來，為實現目標努力奮鬥。
目前，我國國有企業改革所面臨的主要任務是：加快轉換國有企業的經營機制，增強國有大中型企業的活力，建立適應社會主義市場經濟要求的現代企業管理制度等等。顯然，增強企業活動，建立現代企業管理制度，迎接未來知識經濟社會的挑戰，都迫切需要認真學習吸收當代世界先進的管理經驗，其中，學習和借鑑以人為本的管理經驗尤為重要。
首先，中國經濟體制改革的根本目的，在於積極促進生產力的發展。而人是生產力的主體要素，任何經濟成果都是由人創造的，只有通過改革，充分激發千千萬萬經營者、管理者和億萬勞動者的積極性和創造力，才能有效地促進生產力的發展，才能促進企業充滿生機和活動。所以，我們的改革也應以人為中心的改革。通過體制改革，要為億萬人民的聰明才智的充分發揮創造良好的環境和機制。
其次，從中國企業所面臨的實際問題出發，由於多年來自上而下片面地追求產值、發展速度的指導思想，在經濟工作中，見人不見物的傾向十分嚴重。在改革中，許多企業又過分強調物質刺激的作用，出現了一切向錢看的傾向，忽視人的多方面的追求和素質的提高。針對所出現的這些問題，實現以人為本的管理，可以說是對症下藥的一劑有效良方。
企業的活力來自企業的資訊及其對職工的吸收力。”因此，企業管理的重點是開發人才資源，而開發人力資源的關鍵是調動職工的勞動積極性。
本論文采用人本管理的有關理論，著重對我國國有企業如何構築人才激勵機制進行探討和論述，文章通過對國有企業人力資源的現狀及缺陷原因分析，提出多種適合國有企業採用的激勵方式，期冀著有關方法和結論能成為國有企業進行現代企業制度改革的敲門磚，使國有企業在留住人才、用好人才方面取得優勢，為把我國建設成為富強、民主的強國而努力奮鬥。
一。由戰後日本經濟高速發展所引發的思考
二戰後，尤其是1955年以來，日本經濟持續高速度發展。1955年至978年， 經濟增長率曾高達10%～20%，1979年至1986年，經濟增長率仍保持在4%～9%之間。1950年至1990年，平均每人實得從1230美元增至23970美元（以1990年價格計算），年增長率達7。7%，遠高於美國同期的1。9%。在40年時間內，日本國民生產總值相繼超過法國、英國、德國，躍居世界第二位，成為僅次於美國的第二經濟大國。90年代以來，已進入成熟期的日本經濟，面臨著新的挑戰和歷史性的轉折，遇到了一些難題，但1991年經濟增長率仍為4。5%，而同期美國為負0。7%。據日本大藏省統計，1992年日本貿易盈餘達1070美元。
戰後日本經濟為什麼能高速增長？美國學者帕斯卡爾和阿索斯在《日本企 業管理》一書中，對美國和日本企業管理理行了對比分析，認為一個十分重要的原因就在於日本企業在調動職工積極性方面獲得了成功。而日本企業職工勞動積極性之所以比較高，是由於企業建立了一整套能夠調動職工積極性的激勵制度和措施。這些制度和措施包括：⑴促使職工形成強烈的“企業意識”的終身僱傭制。儘管職工受僱傭、受剝削的地位沒有變，但職工不能不對於要工作一輩子的企業發展寄予關心，這就形成了職工在各自的生產崗位上努力提高生產率的動力；⑵既能培養職工“企業意識”，又能進行職工培訓和能力開發的培訓制度；⑶能不斷激發職工積極進取精神的晉升制度；⑷吸引職工終身為企業工作並創造更多利潤的年功序列工資制度，以及充分考慮知識水平、熟練程度、職務負擔、精神負
荷、體力消耗和工作環境的職務工資和職能工資制度；⑸鼓勵職工自覺地協同企業提高生產率，多創利潤，從而分享利潤的獎金制度；⑹通過提高福利厚生制度，可以加深職工對企業的感情，從而主動地關心企業的前途，為企業的發展而努力工作；⑺協調勞資關係，旨在形成工人、企業命運其同體的企業工會；⑻鼓勵職工提合理化建議，使職工產生心理滿足和進行感情交流的民主管理。
從以上原因分析，我們可以看出，日本企業實行人本管理和制訂激勵制度 的最大特點，主要在於：⑴強調人既是企業管理的客體，也是應當給予尊重的主體，企業所要實現的目標，既是企業的也是全體員工的目標。即“公司是由全體人員共同經營”，並依靠所有人員共同努力去獲取成就。⑵提倡協同配合的“團隊精神”，崇尚社會集體價值。如松下員工的信條是：“只有通過公司每個成員的協力和合作才能實現進步與發展。”⑶通過終身僱傭制、年功序列工資制度等種種措施，建立了一支穩定的職工 隊伍，培養員工對企業的忠誠，增強企業的凝聚力和向心力。⑷既重視用合理的工資差別刺激員工的積極性，又重視精神氣質的培養，提倡以仁愛之心進行管理，提倡講信義、重人情、和氣生財，推行富有人情味的管理。⑸突出強調人是最重要的資源和最寶貴的財富，並且在培育人的才幹、開發人的智力、發掘人的潛能等方面進行了大量投入，並取得積極成效。
二、 人具有很大潛力，需要去激勵、去開發。
據美國哈佛大學威廉詹姆斯研究，實行計件工資的員工，其能力僅發揮了20%～30%，若在其受到充分激勵時，其能力可能發揮到80%～90%，即能完成相當於原來三四個人的工作量。這裡講的還有人的現實的能力，而人的潛在能量是難以估量的，它需要科學的方法去挖掘。在奧運會創辦之前，第一個跑完馬拉松全程的人因精疲力竭倒地而死。後來第一屆奧運會時，也只有17人報名參加此項比賽，更多的人是望而生畏，然而，現在世界各地能跑馬拉松的人數以萬計，1980年，紐約馬拉松賽參加人數達17000人，其中3000的的速度超過第一屆奧運會冠軍路易斯的記錄。體育動力的發展表明，人的潛力是巨大的。
激勵人的積極性，是古今中外政治家、軍事家、思想家、管理學家都十分重視的問題。《孫子兵法》說：“道者，全民與上同意也，故可與之死，可與之生，而不畏危。”還說：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱
死。”軍隊作戰，要有士兵的積極性，搞現代化建設，要有人民群眾的`積極性，搞企業要有全體員工的積極性。
三、 國有企業由於長期計劃經濟影響尚未形成有效的激勵機制。
在中國，自從70年代未實行開放政策以來，一些“局外人”有機會看到中 國企業管理的現狀。1983年，美國學者林德賽在一篇論文中指出，中國在建國以後的三十多年中，企業的激勵措施一直在精神激勵（包括政治激勵）和物質激勵兩個杈端之間徘徊，缺乏科學的理論指導。1984年，香港學者撰文指出，在中國，“十億人民正等待著激勵”。1988年，西蒙指出：“在中華人民共和國當今進行的經濟改革中，最優先的工作就是改善企業管理。然而，要想改善企業管理，我們就必須懂得組織是如何運轉的、如何發揮作用的，必須搞清楚組織中的工人和管理者是如何對組織結構和組織狀態作出反應的。1993年，美國管理學博士潘威廉指出：“中國眾多的人口既是一種最大的負擔，又是一種最大的財富―一切取決於如何看待和管理這個財富。中國應當著手研究這個人口總體，瞭解激勵他們的因素，把握他們的願望和需求”，
當然，中國的領導人也認識到人們在經濟生活和企業的生產經營中缺乏激 勵的事實。“如果說我國建國以後有缺點，那就是對生產力有某種忽視。”在當時條件下，企業管理的目標是服從於國家建設目標的，企業調動職工積極性的主要措施是運用精神激勵，忽視了物質利益原則，企業發展缺乏物質動力。於是，“如果不講物質利益原則，那就是唯心論。”因為，“精神文明說到底是從物質文明來的嘛！”在人才使用上不要論資排輩，在培養中青年幹部時，對“特別優秀的，要給他們搭個比較輕便的梯子，使他們越級上來。”“對那些真正有本事的人，要放手提拔，在工資級別上破格提高”。中國國有企業的低效率，在很大程度上是由於企業內部管理不善造成的，是典型的X（低）效率。因此，中國國有企業的，必須與加強內部管理結合起來，二者不可偏廢。內部管理的核心，就是要建立一套科學的激勵機制。“人才是科技進步和經濟社會發展是最主要的資源，要建立一套有利於人才培養和使用的激勵機制。”科學的激勵機制，有利於調動企業員工的積極性，有利於發揮企業員工的創造力，有利於培養企業員工對企業發展的責任感和使命感。國有企業只有通過建立科學的激勵機制，才能使企業充滿活力，企業的持續發展才有科學的管理制度的保證。也只有這樣，國有企業才能更好地在國民經濟建設中發揮主導作用。
四、 對國有企業來說，建立人才激勵機制尤其重要。
管理的目的，就是要充分利用所擁有的資源，使組織這一系統高效率地執行，提高組織績效，實現組織的既定目標。組織所擁有的資源，無非是人、財、物和資訊四大樣。但財、物和資訊這三大類資源都需要依賴人的操作，才能發揮其功能。從這個意義上說，管理首先是對人的管理。正如蘇聯管理學家拉夫里科夫—考裡茨克所言：“管理就是首先對人，然後通過人對實際生產過程產生合乎目的的影響。”德魯克甚至認為“所謂企業管理，說到底就是人事管理。人事管理，就是企業管理的代名詞。”管理學家們早就能夠精確地預測、計劃和控制財力和物力，而對人力資源，特別是人的內在潛力，至今尚無法預測、計劃和控制。因此，激勵就成為管理的最關鍵、最困難的職能，而且也應該是第一位的職能。在企業管理中，只有首先調動起員工的積極性，才能通過他們實現計劃、組織和控制職能，維護人機系統的正常運轉，進而實現組織的目標。因此，又可以說，“激勵是管理的核心”。激勵的基本任務就是調動下屬的積極性，激發他們的創造性和主動性。正如弗朗西斯（C。Francis）所說的：“你可以買到一個人的時間，你可以僱到一個人到指定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”這句話生動地指出了激勵的重要性。
對國有企業來說，激勵問題顯得更加突出。十幾年前，日本能率協會專務理事三上辰喜談到他對中國企業管理的看法時認為，如果把中國現有的工廠交給日本人經營管理，不需要在“硬體”方面增加一分錢投資，只要在管理方式等“軟體”方面稍加改進，生產效率即可提高2倍—3倍，甚至5倍—10倍。早在1984年，香港學者金友誠和周巧笑就指出，在中國，“十億人民正等待激勵”。美國的管理學教授潘威廉（W。Brown）博士也指出：“中國眾多的人口既是一種最大的負擔，又是一種最大的財富—一切取決於如何看待和管理這個財富。中國應當著手認真研究這個人口總體，瞭解激勵他們的因素，把握他們的願望和需求，懂得如何組織經濟活動，提高生產力，使之達到滿足人民需要的水平。”
五、 國有企業建立人才激勵機制是構築人才高地的前提和基礎
為迎接即將到來的知識經濟時代挑戰，進一步增強國家科技開發創新能力， 國家科委和教育部聯合決定從99年5月份起推行“長江學者計劃”，對有重大科技貢獻的科學家和學者進行10～100萬元的重獎。從實質上說，這也是國家實施人才激勵機制的一部分。
再從作為全國經濟中心的上海來說，為推進上海工業新一輪發展，99年5 月17日，由中共上海市工業工作委員會和上海市經濟委員會聯合提出了“關於加快上海工業人才高地建設的意見”，意見指出，建立工業人才高地是加快高新科技產業化，推進支柱工業技術升級和培育發展都市型工業的迫切需要。近幾年來，上海工業系統雖然在改革幹部人事制度方面取得一些進展，但是，仍然存在著思想觀念滯後，各類優秀人才總量不足，年齡和專業知識結構不合理，用人機制和分配機制不活等突出問題。為此，要求各級黨政組織和組織人事部門必須以強烈的政治責任感，抓住上海工業新一輪發展的機遇，加大改革力度，扎所實實地推進工業人才高地的建設。要牢固樹立事情成敗的關鍵在人的觀念，堅持把人才隊伍建設作為企業發展的關鍵，放到黨委、行政重要議事日程上來，抓緊抓好抓實；要牢固樹立企業是用人主體的觀念，堅持從企業的發展和人才隊伍的現狀出發，克服樹立人才資源的管理和開發是企業科學管理的重要內容的觀念，堅持從企業的人才發展戰略的研究和實施作為推進企業發展戰略的一個重要環節來抓，要牢固樹立推進用人和分配機制改革是建設人才高地重點的觀念，堅持改革不適應新形勢要求的組織人事人事管理思路和執行模式，儘快建立與社會主義市場相適應的幹部人事制度。意見認為，儘快健全企業的分配和激勵機制，是建設工業人才高地的關鍵所在，國有企業要從增強企業吸引和凝聚人才的市場競爭力，保證企業發展對人才需求出發，儘快改變目前國有企業內關鍵崗位、關鍵人才的薪金水平普遍低於市場價位和工資結構不合理的現狀。國有企業應堅持按勞分配與生產要素分配相結合，建立適應市場競爭的分配激勵機制。
六、 國有企業建立人才激勵機制是實現企業目標的需要。
當前，我國國有企業改革正處於關鍵時期，“三年脫困”目標能否如期實現，
主要在於企業能否建立起規範的現代企業制度，能否建立起一支優秀的人才隊伍，能否充分發揮人、財、物資源的有效配置，實現企業的經營目標。
企業的目標，是要靠人的行為實現的，而人的行為是積極性推動的。實現 企業的目標，要有人的積極性、人的士氣。有人講：“如果沒有高度的士氣，工作就是苦役，而監督就近乎於奴役。”忘記人的作用的領導者，不會或者不去激勵人的積極性的領導者，不是一個合格的領導者。
激勵是充分發揮企業生產要素效用的需要。企業的生產經營活動是人的有 意識有目的的活動。人、勞動物件、勞動手段等是企業的生產要素。在這些要素，人是最活躍、最根本的要素，其他要素中有同人這個要素相結合，才能成為現實的生產力，才能發揮各自的效用。因此，沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的技術裝備，再好的原材料，都難以發揮應有的效用。