摘要：隨著通訊行業改革的不斷深化，中國電信發展的形勢和生存環境已經和正在發生巨大變化，通訊和資訊的邊界越來越模糊，市場競爭隨之愈演愈烈。從中國電信開始實施轉型戰略，提出要從通訊網路運營商轉變為綜合資訊服務提供商戰略目標。經過幾年的跨越發展，業務的轉型、網路的轉型取得了巨大突破，但管理和人力資源轉型的步伐相對緩慢，已成為企業成功實現轉型的瓶頸和桎梏。文章將從激勵機制方面分析，並進一步探討關於中國電信如何解決人才管理與培養的問題。
關鍵詞：人力資源管理;中國電信;激勵機制
面對當今日趨激烈的競爭環境，各企業，無論大小，人力資源是第一資源，這將成為主導企業發展方向的重要因素，知識資本將成為企業創造效益的推動力。尤其當今社會最為明顯，離開人才，企事業單位發展將舉步維艱，對於競爭更為激烈的電信企業更是如此。激勵機制基於戰略人力資源管理的理論與實踐，作為人力資源的重要組成部分，其根本目的在於正確地引導員工的工作動機，幫助他們在實現組織目標的同時滿足自身的需要，保持併發揚他們的積極性和創造性。
一、激勵機制在企業發展中的意義
“激勵”主要基於人的行為動機來開展工作。通過激勵機制的建立與實施，員工可以形成一種意識，即要滿足自己的欲求，需要採用符合要求的方式做事，從而做出符合企業組織需要的行為。為了達到預期效果，企業需要進行有效的激勵，為此，企業經營者必須瞭解員工的行為規律，行為變化的過程、條件及特點等。
(一)激勵是企業目標實現的基礎
企業目標的實現需要基於人的行為，而人的積極性推動著行為，因此，調動積極性的最佳方式便是激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵等。通過激勵機制讓企業充滿活力，通過激勵機制讓員工緊緊圍繞在以實現企業目標這一最終任務周圍，從而提升企業的凝聚力與戰鬥力。激勵機制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時也可以通過其他獎勵滿足特殊人才的需求，從根本上為企業奠定基礎，逐步發揮出人才的作用，從而實現企業的最終目標。
(二)激勵能夠充分發揮企業生產要素的效用
企業的生產經營活動離不開人的因素，它是人們有意識、有目的的活動。企業的生產要素包括人、勞動物件以及勞動手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產要素相結合，才會轉化為現實的生產力，進而發揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術和裝備都發揮不出應有的作用。
(三)激勵有利於員工工作效率及業績的提高
古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學家們都十分重視人的積極性。有效的激勵能最大程度地調動員工的積極性，激發員工的革新精神與創造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業取得更好的業績。
(四)激勵能夠提高員工的素質
企業可以採取措施進行員工激勵，對於不思進取的員工給予適當的批評，對於堅持學習業務知識的員工給予表揚，並從待遇、福利、晉升等方面進行區別。通過這些舉措，能夠促進員工提高自身的知識素養，並有助於形成良好的學習風氣，提高自身的業務能力。
二、中國電信人力資源管理在激勵機制方面存在的問題
目前，中國電信的各級企業都實施了一系列激勵機制，包括引人、用人和留人的各個環節。但是，在具體實施過程中，很多企業內容因實施統一的激勵約束制度，實施過程中缺乏彈性;或者主要以物質激勵作為激勵手段，忽略了員工需求的多樣性。當前，市場經濟高度發展，人們的需求無法完全依靠單調的激勵手段來實現，人力資源管理在激勵機制方面面臨著以下問題。
(一)管理者對激勵機制的重視不夠
公司的管理者關心的重點會出現偏重於企業的盈利問題。當然，這是一個企業的核心問題，但是，是誰創造了效益?是誰在推動企業的發展，歸根結底還是人，是人才。許多管理者捨本逐末，只看重最後的結果，而忽略了其中的過程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發掘人才，也就是激勵員工不斷上進的過程。因此企業擁有合理的激勵機制，是激發員工工作激情，產生競爭力，提升公司源動力的基礎也是重點所在。
(二)激勵措施的單一、無差別化，缺乏有效的個體激勵機制
激勵方式有許多種，物質獎勵只屬於激勵機制中的一種，也是管理者常用的激勵手段之一。管理者通常針對在工作某些階段有突出貢獻或是在年終時對各部門進行適當的物質獎勵，獎金獎勵的方式成為管理者普遍採用的手段，這種方式簡單實用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質獎勵也存在一定的缺陷。根據馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵需求是根據其努力程度和公司發展而不斷昇華而變化的。
首先，員工進入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢，養活自己及家人。接下來，他們希望企業有一個安全穩定的氛圍，能讓他們踏實的繼續工作下去。這是員工初級階段的需求，也就是說在這個階段可以用普通的物質獎勵，獎金等方式來滿足激勵員工的需求。其次，員工們在有穩定收入及適當獎勵的同時，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級階段的'需求，也就是說在此階段的員工通過努力之後希望得到的是管理者、企業上下員工的尊敬及表揚，這是心理層次的激勵需求，員工這一層次的需求是無法用簡單的物質獎勵所能達到的。最後，當一個員工積累了豐富的工作經驗以及一定的知識文憑，他就會產生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價值的實現，他們希望自己的能力得以體現，希望進入公司更高層將自己的思想與理解運用到企業的發展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質獎勵及普通表揚已經無法對該員工進行有效的激勵，很多情況下，如果一個管理者無法正確做出判斷，此型別的員工會選擇離開企業，這也就是為什麼企業人才流失嚴重的關鍵所在。
(三)激勵機制缺乏明確的管理制度
許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對激勵機制的管理與解釋，偶爾會出現按事件的處置結果是否符合或超出管理者的預期來決定，從而根據管理者下達的命令進行適當的獎勵。當然此型別獎勵一般也沒有獎勵標準，普遍也採取獎金或其他物質獎勵為主。雖然，這樣獎勵的獎勵方式相對靈活，但如果沒有制度對其獎勵的內容、標準以及獎勵等級進行界定，就會在員工之間產生不公平的現象。如，由於獎勵機制的不健全，導致管理者對某位員工的業績表現做出了有偏差的判斷，但在實際工作中此類員工並沒有做出最優秀最突出的貢獻，只是參與了部分工作，但因為管理者偏差的判斷導致最終不公平的的激勵效果，長此以往，容易導致企業內部的不團結，久而久之員工的積極性將會受到極大的影響。
(四)績效考核過程中缺乏溝通，缺少快速的反饋渠道
偶爾有分公司往往只重視命令的傳達，而忽略了反饋的過程。績效考核是激勵機制的一個重要環節，但同時也是基礎環節，績效考核的最終結果，影響到員工最後所獲得的獎勵多少，是否符合獎勵標準等。績效考核雖然是評判個人獎勵標準及工作狀態的工具，但是，很多企業往往忽略了其中的反饋性原則。部分企業主管人員沒有良好的溝通技巧，而且對考核缺乏持續性，不能正確對待每一個員工所反映的問題，使得反饋質量難以保證，考核通常是自上而下的進行，但是考核是否公正、是否符合標準，最終考核意見是否符合民意，是一個管理者有義務和責任去了解去跟進的。企業內部一旦向上反映問題的通道不暢通，那麼績效考核中所發現的問題就不能及時得到解決，績效考核的最終目的也就無法達到，使得績效考核不能正常激勵員工，反而制約公司內部凝聚力的形成。
三、針對企業激勵機制的改進提出幾點意見及建議
(一)管理者首先要意識到激勵的重要性
企業管理者的行為對激勵機制的成敗至關重要。一是管理者要做到自身廉潔;二是管理者應該公平公正;三是在企業中樹立“以人為本”的管理思想，尊重並支援下屬，與員工保持溝通，及時表揚員工所做出的成績，併為員工創造良好的工作環境;四是榜樣效應，即企業管理者通過展示自己的職業素養、管理藝術、工作技巧、辦事能力等方面，樹立起下屬對自己的尊敬，由此來提高員工的凝聚力。綜上所述，企業管理者要通過與員工的溝通交流，促使企業文化能夠真正滲透到每位員工心中，促使員工在工作中得到物質及心理的滿足，並獲得價值體現。此外，激勵機制也應同時應用於管理者，國家出臺對管理者的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，從而推動企業的不斷髮展。
(二)實行差別化原則，針對員工的個體差異進行激勵
通常來講，激勵的目的在於提高員工的工作積極性，影響激勵的因素包括以下方面：報酬福利、工作性質、工作環境、人際關係、領導行為、個人發展等。對於不同企業來說，不同因素產生的影響也不同，企業需要根據企業的型別及特點制定具體的激勵制度，制定時還要考慮員工的個體差異。例如，在職務方面，一般員工和管理人員之間有著不同的需求;從文化層次來看，擁有較高學歷的人往往更加註重自我價值的實現，主要表現為精神層面的要求，因為他們相較於學歷較低的員工，在基本需求得到保障的基礎上會更加追求精神層次的滿足;性別方面，男性一般更加註重企業和自身的發展，女性員工相對而言對報酬更為看重;年齡方面也有差異，一般來說，20～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求更高，因為他們的自主意識相對更強，這部分人群更容易跳槽，而31～45歲之間的員工則相對比較穩定，因為這部分人群會因為家庭等原因更容易安於現狀。因此，企業要基於企業的特點和員工的個體差異制定激勵機制，這樣才獲得最大的激勵效果。
(三)制定公平的、精確的激勵機制
在激勵制度制定及執行的過程中，企業應首先遵循公平公正的原則，應在充分徵求員工意見之後，制定出一套為員工普遍認可的制度，並將這項制度公佈於眾，並長期堅持執行;其次，激勵制度應和考核制度結合起來，將外部的推動力量轉化為員工努力工作的原動力，從而激發員工的競爭意識，充分發揮員工的潛能;最後，在激勵制度中還要體現科學性，儘可能地細化工作，企業必須系統地蒐集、分析與激勵有關的資訊，加強反饋通道的管理，全面瞭解工作的質量及員工的需求，根據情況的改變制定出相應的政策。
(四)借鑑學習優秀的激勵制度
企業在制定激勵制度時，還要研究、借鑑國內優秀企業、西方及其他一些國家的激勵方法，挖掘學習我國古人的管理思想，因地制宜地制定適合本企業情況，有著本企業特色的激勵措施。
企業的每一位員工就像一塊塊規格不同的磚塊，在建設企業這座高樓之時，即使每塊磚即使規格不同，但只要在接縫處用合理的粘結劑來填補，就能蓋出傲世的建築。企業的員工就是建築的基礎磚塊，而有效的激勵機制便是使磚塊緊密聯合產生效用的粘合劑，一個企業擁有一套健全完備的激勵機制，就預示著它向成功邁出了更為重要的一步。
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