企業科層制度的形成是企業組織管理形態發展的必然產物，其有有利於企業發展的一面，但在面對競爭日益激烈的市場環境時，科層制度的弊端就顯現出來，以下是“論企業科層制度的創新論文”希望能夠幫助的到您！
【關鍵詞】科層制度；模組化；簡約化；知識型管理；職業規劃
從企業組織的管理形態演化看，企業經歷過多種組織結構。在企業的發展早期，主要是企業家式的企業結構。資本家是企業的所有者，直接從事企業經營和管理，同時佔有企業權利結構和權利結構的頂層。資本家式的企業，由於規模小，而缺乏基本的科層結構。20世紀初，以血緣關係為基礎的組織在世界範圍內仍然佔據統治地位。企業規模的擴大對資金和管理兩方面提出了更高的要求，出資方的無限責任逐漸演化為有限責任，管理只能徹底與其分離，出現職業經理人管理企業。隨著技術的進步和市場規模的擴大，公司制企業迅速的發展，企業科層結構形成並逐漸複雜化。現在科層制已經成為大部分社會組織所採用的組織形式。
一、科層制度的定義
科層制度是通過層層委託—代理關係，遵照命令完成企業內部交易的組織形式。科層組織形式對市場組織形式的替代，是兩種不同交易方式的替代，即用集中決策、人為設計、分層管理的科層組織取代分散決策、自發形成、自由競爭的市場體系。在企業中，科層組織從高層到低層構成一個權力序列，最高權力來自企業的資本所有權，以下權力逐漸由上級委託。科層的最終決策權，集中於權力的頂層。系統內的權力自上而下逐級遞減，高層控制低層。科層組織的控制通過權力實現的，規則、指令、習俗和監督都是權力的來源，是推動系統運轉的基本要素。
二、科層制度產生原因的分析
資訊不對稱。在資訊完全的情況下，談判和監督都不需要成本，這樣資訊不對稱就很容易解決。但是在企業中，不斷加強的專業化，意味著越來越看不到別人的觀點，因而交易費用隨著專業化程度的加強而直線上升。
生產專業化。生產過程越是專業化，則賦予其參與者的壟斷力量也就是越大。一個必然的結果：在各種專業工作者之間協商各自和約的成本將會增加。這樣專業化分工的團隊生產就意味著某種程度的外部性。當專業化的團隊生產為巨大的效率得益創造潛在的可能性時，他也給市場失靈創造了條件。
科層設定的主要任務是監督下級員工的生產活動，避免因員工的 “道德風險”而導致企業效率的損失。這種監管使激勵機制發生變化，其中更努力的人得到更多的獎勵，而推卸責任的人將受到懲罰。簡而言之。科層的目的在於重新改變激勵機制，使得個人覺得在團隊生產條件下，推卸責任不再符合他們的利益。
由以上分析，可以知道，理想的科層制度不僅解決了單個僱傭者的勞動效率，而且通過一整套的規章制度和一個完整的監督的等級系統來限制理性決策的分散，保證了企業中的每一個成員的行為必須與企業目標相吻合，換句話說，科層制度的各個特徵的綜合創造一個社會條件，強制的推動企業的每一個成員通過整體理性的追求去實現企業的目標，提高整個企業的執行效率。但在實際操作中，由於人的“有限理性”、存在 “道德風險”，科層制度的缺陷也是十分明顯的。
三、科層制度的缺陷
科層制度的缺陷主要包括科層的目標置換、科層的膨脹和科層的僵化三個方面：
（一）科層目標的置換。科層規則的設立是為了實現效率，但在科層的實際執行過程中，對規則的過分關注，往往導致科層制度本質目標的喪失，產生大批的 “規則專家”。一系列強制的、詳細的規章制度的實行，往往使受到獎勵的員工並不必然的是努力工作的，相反可能是對企業規章制度理解深刻的員工。長期的結果就是，企業內充斥大量的'“規則專家”。
（二）科層的膨脹。人的“有限理性”特性決定了不可能完全預測未來發生的事情，同時任何對現在體制的變革，必然會遭到即得利益者的根本性抵制。科層制度的主要功能是協調和控制。因為不可預測的問題會不斷的產生，為了對付這些問題，新的組織不斷的被創造出來。導致科層的膨脹。科層的增長使的科層的運作變的同科層試圖解決的問題同樣複雜，制度變遷帶來是增長和複雜，而不是簡化。
（三）科層的僵化。科層晉升的原則是：只有在原有職位上表現出色人才能得到提升，在原有職位上不勝任的人將永遠得不到提升。假如時間足夠長、科層組織裡有足夠多的階層，每個員工最終晉升到自己不能勝任的階層，並從此停滯不前。這種晉升原則導致的結果是，科層組織中的所有職位都被不勝任的員工佔據，科層達到了低效率的頂峰。當然在現實中，很難找到一個所有員工都達到不勝任的組織。大部分是，科層組織的工作任務是由尚未達到不勝任的員工完成，因此科層組
織仍然有它繼續存在的理由。
科層制度是管理的強有力的工具，具有正反兩方面的功能。科層制度通過專注於技術性的、可預期的行為實現了組織的效率，但是由於壟斷資訊、抗拒變遷、行為專斷，導致組織的效率損失。因此，科層制度既有存在的必然理由，也進行必要改革，克服弊端、促進組織的整體效率。
四、克服科層制度弊端的方法與途徑
（一）科斯關於科層規模與市場結構數學描述
1．假設企業有m 個層級，上一層級中的每一個人，都管理下一層級的s人。假定所有中間層次的管理者都不直接參加生產活動，只有企業最低層的工人直接從事生產活動，即企業中只有m 層sm—1個工人從事生產活動。
2．為失控引數，（）即每往下延伸一層，生產效率就會因為失控而下降，只有的生產效率才能儲存下來。
3．設為工資層級係數（），反映工資水平隨著層級的上升而上升。假設，最低層的工人的工資水平為，則上一層工資水平為，依次類推，企業最高層的工資水平為。
4．在企業生產成本中，除勞動工資成本外，設每單位產量的其他平均成本為γ。
根據上述基本假設，我們可以得到企業的生產函式：，其中是勞動生產率引數（≥0）。
企業的生產總成本： 。
在競爭條件下，企業的利潤函式為：，其中為產品的單價，
因此，可得企業利潤為：
假設存在n家相同的企業，則總產量函式為：。
假設每個企業面對相同的價格函式：。
則市場需求函式為：
其中：，表示單位產品中包含的物質成本。
則企業i的利潤為：
利用古諾模型裡企業的反應函式為利潤對產量的一階倒數，在這裡，企業I的決策變數是等級設計mi，所以求的是“等級反應”函式。
在對4式加上“對稱性”條件，即令：mi=mj=m，就可以得到在n 家寡頭企業條件下定義均衡等級層次的公式：
式5顯示了m對於的“反應”程式，說明了市場結構和企業結構之間的關係，當市場結構與企業等級制從經濟系統來看內在的相互聯絡時，那麼市場結構n與企業結構是反向的。市場越是趨向與競爭，市場結構就越是有效，則企業的層級越少；反之，市場競爭程度越低，企業內部的等級層次越多，因此我們可以推匯出一個結論：企業規模與市場競爭程度反向運動，即企業科層是市場競爭的替代。
（二）科層制度創新途徑
科層制度的出現是企業發展的必然產物，現代企業制度以及企業的運作模式說明了科層制度存在的理由，但是隨著企業制度的發展、市場環境的變化，科層制度的一些弊端也逐漸的顯現出來了，因此，我認為應該對現有的企業科層制度在具體運作方式進行必要的改變，以適應市場環境的變化，增強企業的競爭力，實現更好的經濟效益。
1．組織結構——模組化
在公司管理框架中，除了必要的職能部門如：人力資源部、財務部、和管理執行部外，不在單設其他職能部門。其餘員工根據所學的專業背景、工作背景劃分為不同的專業模組；也可以根據公司的戰略目標或即將從事的業務，從工作流程上劃分各專案模組。平時，這些模組由人力資源部負責培訓與管理，公司可以根據具體工作的要求，隨時組織相關的模組，形成在總經理部直接領導下的團隊，進行生產。生產結束後，團隊自動解散，團隊的所有人員重新回到人力資源部。人力資源部負責招聘和培訓員工並提供合格的員工。管理執行部的主要職責是根據公司的規劃和各個團隊提供的工作計劃，對相關團隊進行監督。這樣可以有效的解決科層體制的僵化，打破科層體制的晉升機制，調動員工的工作積極性。
2．考核制度——簡約化
在模組化管理體制下，員工的考核有團隊內部負責，團隊負責人根據員工的工作完成情況，把員工分為合格與不合格兩種，不合格人員由人力資源部繼續培訓或解聘。當然，這種員工的分類是以工作為中心，我認為，在這種體制下，團隊負責人並不必然的通過對規則的理解來謀求即得利益的穩固，因而對團隊的成員的考核必會以工作為中心，儘量體現公平的原則；團隊成員，也會理性的把精力投放到工作中，因為對規則的理解並不能給他們帶來原來科層制度下的利益。這樣就可以避免“規則專家”的出現，使所有員工在公平的基礎上施展才華，實現自己的真實價值。
3．管理理念——知識型管理
在知識管理理念下，傳統的企業結構將被打破，企業以各個功能單位為節點，在內部和外部建立起縱橫交錯的資訊通道，組織單元相互關聯、交叉功能強、富有彈性、機動性高，同時知識組織的高度分散性，使得決策中心向知識存在的地方轉移，有利於破除企業內部的“官本位”思想、有利於克服科層體制下晉升機制的弊端。有利於企業建立良性的競爭環境。
4．人才戰略——職業規劃
企業的經營績效有賴於企業全體員工的共同努力，員工的努力程度對於企業經營的好壞具有直接、重要的影響。因此，企業對員工不僅是僱傭和利用，更要對之進行關心和關懷，並以工作為契機，根據員工的教育背景、工作經驗以及所從事的工作內容，進行有效的短期和長期的職業規劃幫助員工工作目標和未來的發展方向，實現兩者的雙贏。