在大力實施科教興國戰略的今天， 高校的建設越來越受到人們的重視。俄國著名教育家烏申斯基說，學校有三要素——行政管理、教育和研究。高校的行政管理是實現其教學、科研兩大社會功能的保障。行政管理隊伍的精神狀態及工作水平將直接影響到高校的現代化程序。良好的精神狀態與工作鬥志的激發，在管理學中就稱為激勵。
所謂激勵，就是指組織有意識地運用各種方法、措施，將組織目標的實現與組織成員個人的需求、願望的滿足有機結合，從而推動、激發、引導組織成員為組織的有效發展而持續共同努力的過程。簡而言之，就是激發人的工作動機、調動人的積極性。當前，我國高校在調動廣大行政管理人員工作積極性方面存在著一些困境，只有直面困境，尋求適當的應對辦法，才能找到出路，激勵行政管理隊伍齊心協力為不斷提升高校辦學質量而奮鬥。
一、高校在激勵行政管理人員方面存在的困境
(一) 工作特點本身難以對行政管理人員構成有效的激勵
在高校裡，不同崗位上的機關工作人員有著不一樣的職責，但總的說來，大學行政管理人員的工作內容具有兩個共同的特點，這兩個特點是教學或科研崗位上的師資隊伍所沒有的，它們對調動行政人員的積極性會產生消極的影響。
一是工作瑣碎、繁雜。行政管理的日常工作充斥著大量細小的事情， 諸如蓋章、簽字、整理材料、收發檔案、文字的錄入與校對等，往往千頭萬緒，要耗費不小的時間與精力，對人的耐性與細心是一個很大的考驗。長期從事這樣的工作容易使人感到厭煩、迷茫、失落，覺得自己的工作很簡單又很麻煩，從而找不到自己的價值所在。
二是工作的程式性強，個人的自由發揮空間不大。機關管理人員的工作步驟、工作過程都已經被相關的政策與規定事先加以程式化，他們就在各自的行政流水線上嚴格按照程式辦事。日復一日、年復一年地在同一條流水線上進行著重複的勞動。一方面，枯燥而缺乏彈性的工作使個人的自主性與創造性受到壓抑;另一方面，行政人員的照章辦事容易給人一種刻板、不靈活的印象，甚至會讓別人認為不通情達理。工作的單調乏味與同事的誤解使行政人員難免出現苦悶、委屈的心理。由以上工作特點而導致的各種負面情緒勢必阻礙高校行政管理人員全身心地投入到本職工作中去。
(二) 行政管理人員的職業社會地位不利於調動其工作積極性
職業社會地位是指社會根據職業任務的重要性和對職業能力的評價而給予的社會地位和敬意，以及所給予的工作條件、報酬和其他物質利益。其中職業聲望和工資待遇是衡量一個職業社會地位高低的兩個最重要的指標，也是與從業者的工作積極性聯絡緊密的兩個因素。與從事教學與科研的人員相比，高校行政管理人員的職業社會地位並不理想。
2003 年11 月，武漢華中科技大學社會學專家公佈了一份綜合了7 次職業聲望調查的中國職業聲望排行榜，調查結果顯示大學教師一直穩居職業聲望等級的絕對上層，而機關企業的辦事人員大致位於職業聲望等級的中間位置。這個結果在很大程度上反映了高校行政管理人員這一職業在廣大公眾心目中的地位。而在高校內部，行政管理人員的地位也不高。在很多大學老師看來，在機關呆的都是那些才能平平庸庸、難以勝任教學工作的人，相對於教學與科研而言，行政人員只是扮演著無足輕重的角色。在這樣的看法支配下，部分教師在機關工作人員面前便表現出不應有的傲慢與輕視，不願積極配合他們的工作，從而給行政人員帶來不愉快的體驗。
除了職業聲望欠佳外，高校行政人員的工資待遇與教師也相距甚遠。近年來，隨著社會的整體進步和國家對高等教育重視程度的提高，高校教職工的收入不斷增長。但由於高校普遍奉行向教學傾斜的政策，機關工作人員在待遇的改善中並不是主要的受惠者，與被稱為“ 社會高收入階層”的高校教師相比，他們的收入簡直是小巫見大巫。也就是說，高校行政管理人員在他們所處的生活圈子裡面只能算是中低收入階層。毫無疑問地，當前不如人意的職業社會地位會造成高校行政管理人員產生不平衡感與受剝奪感，從而削弱其工作動力、挫傷其工作積極性。
(三) 考核機制的不健全影響了對行政管理人員的激勵效果
考核是實施激勵的一個非常重要的環節， 通過考核，組織可以對其成員的工作態度、工作能力、工作效果和工作業績等方面作出綜合的評價，以此作為對員工進行獎勵或處罰的依據。把考核的結果與員工的待遇、晉升聯絡起來，獎勤罰懶， 表彰先進的典型，警示落後的人員，能夠促進組織的全體成員為實現組織目標而努力奮鬥，營造出一種你追我趕、勇往直前的競爭氛圍。而要達到這樣的效果，前提條件就是考核的方法是科學合理的，考核的結果是全面、客觀、公正的。只有當考核結果如實地反映組織成員的實際工作狀況時，考核才能對員工構成有效的激勵。當前，高校對行政管理人員的考核機制存在不少缺陷，具體表現為：
(1) 考核標準籠統，缺乏針對性。高校行政管理崗位種類繁多，層級複雜，不同部門、不同層級的管理人員從事著性質各異、各具特點的工作，因而他們的考核標準應當有所區別、因崗而異。但實際上大部分高校對機關工作人員都只有一套考核指標， 用的是原則性的、籠而統之的評估標準，這樣便容易導致考評結果的失真，損傷激勵的公正性和有效性。
(2) 考核方法定性有餘，定量不足。在大學裡，單位對管理人員的考核多半採用個人總結、科室鑑定、領導評價等主觀描述性方式，其語言表述往往大同小異，客套話語不少，到位之言不多，使得考核結果流於形式，缺乏科學性和公正性。
(3) 考核的結果檔次過於簡單，區分度低。以高校目前普遍實行的年度考核為例，其結果有四個級別：優秀、稱職、基本稱職、不合格。考核結果均成常態分佈——中間大、兩頭小，得到優秀的是少數人，而被定為基本稱職甚至是不合格的也是少數人，大部分人都被定位於稱職這個檔次。然而，這些考核結果為“稱職”的人難道其工作表現、對單位所作的貢獻都是一樣的嗎?答案顯然是否定的。這樣的一種檔次劃分方式將會導致不良傾向的出現——滿足於平庸，不求有功，但求無過。不健全的考核機制會造成激勵的效果大打折扣。
二、高校對行政管理人員實施有效激勵的措施
(一) 引導行政管理人員發現工作的魅力
美國心理學家赫茨伯格提出的雙因素理論認為，激發動機的因素有兩種：一種是保健因素，如工作條件、工資發放、勞動保護、工作監督等環境性的東西，它們關係到員工會否產生不滿的情緒;另一種是激勵因素，主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、職務上的責任感等涉及到工作本身的因素，這類因素的狀況直接影響到組織成員能否以良好的`狀態、飽滿的精神投入到工作當中，本文把這第二種因素稱為“工作的魅力”。
在組織發展中，對兩種因素的管理都是不可或缺的。相比較之下，提高保健因素的水平可以確保員工“ 沒有不滿意”，而改善激勵因素的狀況(即增加工作的魅力)則能夠使員工感到“滿意”從而更好地激發其工作動機，從這個意義上說，前者是消極的激勵， 後者是積極的激勵(這裡的消極與積極並沒有貶義和褒義之分，只是反映出激勵層次上的區別)。要使大學的行政管理人員愉快高效地工作，必須在積極的激勵上下功夫，也就是說，要引導他們發現自身工作的魅力所在。其實，行政工作看似簡單， 卻需要從業者具備較強的語言表達能力、應用文寫作能力、計劃能力、組織能力、協調能力和溝通交流能力，因為行政人員並非只是蓋章、打字，他們更多的是進行政策的上傳下達、在紛繁複雜的任務鏈中有條不紊地開展工作。
因此，從事行政工作並不如某些人想象中的會導致能力退化，相反，它可以使個人的綜合素質得到不斷的提升。
高校的領導者應當引導行政人員深化對工作的認識， 使他們明白行政工作也是能鍛鍊人、發展人的，也有著獨特的樂趣，讓行政人員熱愛自己的工作，從而使之獲得源源不斷的前進動力。高校的領導者還需要賦予行政工作新的魅力。例如， 經常地表揚下屬，對他們在工作中的點滴進步予以肯定與褒獎， 讓普通的行政人員體會到工作的成就感;通過適當的授權增強行政人員的受信任感與使命感等等。總之，只有創造各種條件讓行政工作者充分感受到工作的魅力， 才能持久地激發其工作積極性。
(二) 提升行政管理人員的職業社會地位
人的行為受動機支配， 而動機的誘因是自身的需要。要使組織成員產生良好的動機從而做出對組織有利的行為，就得從滿足他們的需要入手。馬斯洛的需要層次理論認為：人的需要從低到高分為五個層次——生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要， 當任何一種需要基本上得到滿足後，這種需要就不再具有激勵作用。對於大部分的高校行政工作者而言，前三個層次的需要已經在很大程度上得到了滿足，受到更多的尊重與推崇成了他們的主導需要。為了激勵高校的行政隊伍敬業樂業，應當提升行政人員的職業社會地位。
首先，要通過各種方式加深人們對行政管理崗位的性質及其重要性的認識， 更新那些與實際不符的觀念。學校領導應當想方設法讓全校形成這樣一個共識：管理是高深的藝術、是事關學校發展全域性的重大問題，廣大行政人員在提高辦學水平、增強學校實力的歷史程序中扮演著不可替代的重要角色。要宣傳行政工作者的新風貌。其次，要促進教學、科研人員與行政人員的溝通、交流。交流的方式應當多樣化，可以讓普通教師親身體驗行政人員的工作，也可以在網上設立論壇讓行政人員對自己的工作感受暢所欲言。溝通與交流的目的，是為了讓教師們明白行政工作的種種難處，從而對行政人員的辛勞與付出給予充分的理解與認同。另外，高校還要對現行的分配制度進行改革，建立合理的薪酬體系，將收入向教學第一線傾斜的程度控制在合理、適當的範圍內，縮小教學人員與行政人員收入的大幅差距， 提高行政人員的待遇水平，通過物質需要的滿足讓行政工作者感覺到他們是受到重視和認可的，進而使他們能安心本職工作、更好地為學校發展獻計出力。
(三) 完善考核機制針
對當前高校行政管理人員考核機制的不足， 應當從以下方面加以改進：
1. 根據工作性質、工作特點的差異制定明確具體的考核標準。要使標準細化、個性化，就必須對高校內部不同的部門、不同的行政崗位進行科學的考察、詳盡的分析，在此基礎上把那些性質、特點相近的崗位進行歸類，然後量體裁衣地給每一個類別的崗位都確定一套考核評價指標。
2. 在定性為主的同時，多運用定量化的考核方法。行政人員的工作任務是難以量化的，但並不意味著對他們的考核就不能使用定量的方法。例如，可以設計一個定項計分表，把德、能、勤、績作為表格的一級評價指標，按其重要程度給每個指標賦予不同的分值。在一級指標下面還有二級乃至三級指標，而這些分指標也有不同的權重。具體的權重和分值一般由專家與考核小組商議後確定。該計分表分別讓被考核人的上級領導、同事、下屬、服務物件及被考核人自己進行打分。在統計各項指標的得分時，可除去最高分和最低分後算出平均分，把它作為該項指標的評價結果。
3. 加大考核結果的區分度及影響力。如前文所述，考核結果的層次性過於簡單會導致處於中間地帶的大多數人積極性不高、採取中庸的態度對待工作。為了讓考核更能反映客觀實際，應當使評價結果的檔次更豐富、更細緻。仍以時下盛行的年度考核為例。在如今“優秀、稱職、基本稱職、不合格”四個檔次的基礎上，可以在“稱職” 檔內增設“ABCD” 四個層次，從前至後依次遞減， 分別代表著“ 稱職” 區域內的“最好、次佳、一般及中下”四種不同的工作狀態與效果。這樣便使得“稱職”的內容更加立體、更加飽滿，也更能體現高校行政隊伍中得到這一評價結果的大多數人相互的差距。
當然，要使考核真正發揮激勵的作用，光靠評價是不夠的，還得把評價的結果與學校管理人員的切身利益聯絡起來，也就是說，要增大考核結果的影響力。為此，高校在處理待遇分配、培訓安排、職務晉升等事務的過程中，應當把對行政人員定期或不定期的考核結果作為重要的考量因素與決定依據，使多勞者多得，優效者優先，以此激勵廣大行政工作者勤勉盡責、力爭上游、不斷進步。