全面預算管理是國外大中型普遍採用的管理模式。全面預算是以貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產經營活動、投資決策活動、資產運作活動等作系統而詳細的表述。具體包括以下幾個環節：
1、從企業戰略出發，設定適度的經營目標、巨集觀發展目標，地測算預算期內將要發生的各項生產經營業務、投資業務、資產運作業務所需的資金和費用投入，綜合平衡，形成年度預算。
2、用預算指導企業各部門的生產經營、資產運作活動，保證其協調進行。
3、通過對預算執行情況的監控，及時發現並妥善處理執行過程中的，實現對活動過程的有效控制。
4、通過對實際執行結果和預算的比較，確認經營者、責任部門或人員的工作業績，兌現考核，獎懲到位，激發其努力工作，爭取更佳表現。
二、推行全面預算管理，實施管理改革。
（一）全面預算管理是集團扭虧解困、走可持續發展道路的需要。上海物資（集團）總公司從計劃轉向市場經濟過程中，曾一度發生極大的困難，銷售及效益連年滑坡，以至一些企業不得不停止經營、關閉和破產，集團的生存發生了危機。1999年4季度，集團提出了扭虧為盈的分“三步走”的戰略目標：止滑、減虧、發展。即1999年“止滑、減虧”，2000年“當年不虧”，2001年“主業不虧”，並強調五個注重；（1）注重經濟執行質量的提高，進一步完善以現金流量為主體的動態管理；（2）注重企業核心競爭力的提高，進一步推進產業結構優化升級，突出可持續發展；（3）注重經營創新，進一步轉換經營理念、經營方式和經營機制，由分散經營向系統最優化經營轉變；（4）注重長效管理，進一步加強資產管理，有效控制和規避經營風險；（5）注重以人為本，進一步優化人力資源配置，積極探索和完善激勵機制，充分調動和發揮全體員工的積極性、主動性和創造性。
（二）全面預算管理是集團實施改革調整的需要。為落實“三步走”的戰略目標，集團實施了“四個重組”：一是實施經營業務結構重組。按照“有所為、有所不為”的要求，突出“做強扶優”，通過行業調整，形成優勢行業、支柱企業和拳頭品種，構築新的產業優勢。二是實施企業組織結構重組。通過“關、停、並、轉、破、租、售、放”等8種形式，減少小企業近600家；完成了部分企業機構的歸併託管以及上市公司的資產重組。三是實施人員結構重組。減員9000多人，利用各種途徑，推進減員分流工作，並逐步調整人員結構，形成人員流動的良性迴圈機制。四是實施債務結構重組。以減少呆壞帳、債轉股、清產核資為重點，降低資產負債率，解決了30多億元的債務問題，改善了集團經濟執行的環境。凡此，只有通過全面預算管理的監控和考核，才能得以很好的落實。
三、全面預算管理的編制過程。
（一）基本要求。
1、以資產為紐帶，確定預算單位。按照集團總公司、二級總公司（公司）投資的全資子公司和有控制權的`控股子公司列入預算單位，進行分戶確認。
2、建立全面預算管理體系。實行分級管理辦法，即一級管理二級、二級管理三級的預算管理體系：一級——集團總公司本部；二級——集團投資的全資子公司及控股公司；三級——二級單位投資設立的全資及控股公司。
3、明確預算編制原則。（1）以明確經營目標為前提，通過企業自身的強項和弱項，結合考慮市場資訊，落實實現經營目標的策略和措施；（2）有關預算指標之間要相互銜接，勾稽關係要明確，以保證整個預算的綜合平衡；（3）要積極可靠、留有餘地，也就是要充分估計目標實現的可能性，不能把預算指標定得過低或過高；同時為了應付實際情況的千變萬化，預算又必須具有一定的靈活性，以免在意外事項發生時，目標的實現。
（二）組織保證。在董事會下設預算管理委員會，總裁任主任。在委員會下設預算領導小組和工作小組：領導小組由總裁班子組成；工作小組由財務部、經營部、資產部、發展部、人力資源部、辦公室、審計室等部門的相關人員組成，財務部牽頭組織日常業務工作。