財務預算是對全年各項業務作出科學預測,進而對各項經營活動的成果作出預測估計,並以此作為全年工作的奮鬥目標。分級預算和分部門預算是目前大型商業銀行的兩種主要預算模式。一些國際先進銀行，如花旗銀行、德累斯頓銀行，建立了以業務經營部門為責任主體的組織結構體系（事業部制），分行負責人只作為區域範圍內各項業務的協調人，與之相適應，這些銀行推行的是以業務經營部門為責任主體的預算管理體制。隨著銀行組織結構體系的改進和業務流程的再造，現在越來越多的西方商業銀行實行了以經營部門為責任主體的預算管理體制。
一、分級預算及其侷限
傳統的銀行預算模式是以分支行為責任主體的分級預算管理體制，即將銀行的經營管理目標和責任按照總、分、支行的層次分解落實。分級預算模式有利於各級行在上級行下達的預算框架內結合自身業務發展戰略配置各類資源，並在年度中間根據情況的變化進行動態調整，充分體現了不同層級上資源配置權力和責任的結合，適應了分支行所處的不同經濟環境。
分級預算雖然能對各級行的全年工作起到指導作用，但仍存在不少侷限：
1. 由於存在嚴重的資訊不對稱，造成資源配置的不合理，缺乏公平性、公正性、科學性，從而使得有限的資源不能發揮最大效益。分級預算體制下，預算工作主要由財務部門來承擔，而各業務部門的參與度不高。因財務部門遠離市場，編制的預算有可能偏離業務發展的實際；而上級行財務部門對下屬機構各項業務的資訊掌握得更加不夠充分、細緻，從而影響預算的精確性。由於下級機構掌握著比較充分、細緻的資訊，又有配置和整合資源的權力，逐利的動機驅使下級行從上級行那裡爭取到儘可能多的資源，謀取本集體的最大利益。
2. 分級預算易造成資源向管理層傾斜，造成一線的資源偏緊，從而影響全行業務的發展。分級預算由各級行層層彙總上報，經總行彙總統一平衡後再層層下達，在層層分解下達過程中，各級行往往先充分考慮本級的需要，在資源十分有限的情況下，越到下級分到的人均資源量越少，甚至不足以支援業務的良性發展。
3.分級預算的效率低下，整個預算過程歷時一般長達半年之久。國有商業銀行的組織機構龐大，縱向機構大多達四級，涉及的業務廣，變數又較大，每級的預算均需較長時間完成，越到上級彙總平衡的難度越高，所需的時間也越長，影響了分級預算的效率。
二、部門預算及其優越性
與分級預算模式相對應的是以經營部門為責任主體的部門預算。它是銀行經營管理目標和責任在部門間的分解和落實，是監控計劃執行情況、資源分配和業績考評的重要手段，是全面預算管理體系的重要組成部分。隨著金融產品種類的增多以及銀行經營管理理念和方式的進步，部門和產品已日益成為成本形成和效益實現的基礎，部門預算的作用和必要性也日漸顯露出來。以經營部門為責任主體的預算管理模式的主要思想是：各部門根據總體戰略、目標、資源配置導向、業務發展需要制定部門目標並配置相關資源；各級行業務部門是上級行相關部門的組成部分，接受上級行的預算分配；分支行負責人協調區域內的各項業務。以經營部門為主體的預算編制過程，是由總行各業務部門牽頭負責本部門所經營業務的預算編制，送財務部門統一平衡後，形成全行的總預算，經管理層核批後由財務部門反饋到各部門，各部門再分解落實到下級相關部門。與分級預算體制相比，以經營部門為責任主體的預算管理體制具有以下優越性:
1.道德風險相對較小，編制的預算相對比較切合實際。在分級預算模式下，由於分支行具有配置和整合資源的權力，便有可能利用這種權力服務某種特定目的，而非全行的整體目標，產生道德風險。而實行部門預算後，由於總行各業務部門對本部門的業務掌握得比較充分、詳細，相對於財務部門來說更貼近市場，更瞭解市場，真正懂得業務發展的真實需要，因而編制的預算比較切合實際。而且，總行部門與部門之間、上下級部門之間、下級部門與其他部門之間有著複雜的制約關係，使得編制預算的透明度較高，進而形成道德風險的可能性大為減少。這樣得到的預算比較科學，資源得到合理配置，從而發揮最大效用。
2.編制預算的效率較高。由於總行各部門掌握的資訊比較充分、細緻（全行資料已集中的銀行更是如此），因此預算的編制不一定從最基層的相關業務部門開始層層編制上報，而是可以在總分行兩級的相關部門編制，然後平衡彙總整個部門的預算，再報送財務部門統一平衡彙總，最後由總行各部門分解落實到下級行的相關部門。這一過程相對於分級預算耗時要短得多，各部門協同統一配置資源，減少了上下級行之間的扯皮現象，提高了預算編制的效率，並且可以發揮總行的統率作用。
3.部門預算使得總行各部門的責任與權利緊密結合，提高了部門的責任感。分級預算是以各級行的財務部門為主進行的，而部門預算是以各業務部門為主、其他部門共同參與、最後由財務部門彙總平衡而編制的。預算編制的廣泛性、參與性大為增強，各部門的責任得到強化，改變了分級預算體制下總行各部門有權有利而責任淡化的現象，真正實現了責權利的結合。
4.部門預算為科學的業績考評提供了基本依據。業績考評是激勵各個部門及全體員工朝著全行整體目標奮進的有效手段。但一個科學合理的業績考評體系除要考慮定性的非財務指標和主觀評價外，更需一系列客觀可衡量的財務指標和尺度。部門預算作為經綜合平衡後確定的部門目標，是衡量部門業績的重要尺度。如果沒有部門預算，就很難正確衡量部門的業績；部門沒有預算，沒有目標，也就很難為部門員工制定一個努力的目標，從而難以對每位員工（尤其是客戶經理）的業績作出合理評價。
綜上，部門預算相對於分級預算具有高效率配置資源、並使資源得到充分合理利用的作用，是商業銀行業務發展和經營管理深化的必然要求，也是商業銀行計劃財務管理趨於成熟的'表現。西方著名商業銀行的管理實踐一再證明，實施以業務經營部門為主體的預算管理體制比以分行為主體的預算管理體制具有更高的資源配置效益和效率，可以減少資源配置中的浪費，極大地提高銀行整體的盈利能力。因此，實行以業務經營部門為主體的預算管理體制是現代商業銀行預算管理髮展的大勢所趨，也是國有商業銀行預算體制改革的方向。
但是，部門預算的推行需要科學合理的組織結構體系和良好的資訊系統的支援。組織結構上，主要經營部門的設定需要上下一致，經營的業務產品也不能在部門間相互交叉，或者雖交叉經營但能清晰地劃定收入和支出的邊界，而且中間的層級不能太多，最好實行扁平化管理。如果上下級的部門設定不一致，經營的業務產品相互交叉，部門之間的收支邊界不清，則無法推行以經營部門為責任主體的預算管理體系。資訊系統方面，需要一個靈活快捷的管理會計資訊系統，能提供與每一部門密切相關的基礎會計資訊，包括產品資訊、客戶資訊甚至作業資訊，以便作出科學合理的部門預算和正確衡量每個部門的經營業績。如果沒有一個這樣的資訊系統，則無法滿足部門預算的編制需要，更無法正確衡量每個部門的經營業績。