談對通訊行業全面預算管理建設的現實性

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經歷了前一階段的規範化及規模性調整後,現已取得3g執照,怎樣淺談對通訊行業全面預算管理建設的現實性探討?

談對通訊行業全面預算管理建設的現實性

論文關鍵詞:通訊行業 預算管理

論文摘要:本文以通訊行業的全面預算管理為主線,首先對全面預算管理的概念特徵及實施背景進行了簡要介紹,而後對其體系構成進行了詳細的闡述,最後以次為據提出了下一步的相關完善策略,以供其借鑑或參考。

一、全面預算管理的概念特徵及其背景

全面預算管理是指通過預算對企業內部各部門、各單位的各種財務和非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效的組織和協調企業生產經營活動,完成既定經營目標的一種全過程、全方位、全員參與的預算管理活動。從理論上說,全面預算管理應具有全面性、戰略性、系統性、科學性的特徵;作為企業經營管理的一種重要工具,全面預算管理可協助企業戰略管理的實施,使財務管理更加符合現代企業理財理念,並可與計劃管理、庫存管理、營銷管理、採購管理、生產管理一道,共同支撐著企業整體經營管理活動的順利進行。

就國內通訊行業而言,在經歷了前一階段的規範化及規模性調整後,現已取得3g執照、實現了全業務運營的通訊運營商,如中國移動、中國聯通等,如何提高企業自身的競爭力,如何實現3g投資拉動效應,帶動上下游產業發展等一系列問題都成為了業內外關注的.焦點。在這種大環境下,戰略導向成為了企業發展的關鍵,而財務管理如何充分的融入這些戰略理念,並將其通過全面預算管理來得以實現,將對生產經營的引導、整合、控制、激勵功能有效的發揮出來,促進企業戰略以及價值最大化目標的最終實現,是至關重要的。

二、通訊行業全面預算管理的體系構成

一般而言,通訊行業的全面預算管理體系主要包括預算內容、預算組織、預算編制、預算執行、預算評價五方面內容,具體如下:

(一)預算內容

作為企業財務戰略管理的核心工具,通訊行業全面預算管理的內容應由經營預算、投資預算、人工成本預算、運維預算、財務預算五方面組成,而非前期單純的以財務預算作為統領。上述各預算環節緊密相聯,相輔相成,總體上詮釋了企業經營管理的方方面面,體現了企業的戰略導向。

(二)預算組織

作為預算管理職能的執行主體,全面預算管理委員會應由公司決策層為主組建,並充分保證其獨立性、戰略性、權威性,主要職責包括:制定預算制度程式;審議、批覆年度預算草案;審議、批准、下達各分公司年度預算目標;審議、批准預算執行分析報告和預算執行考核結果。全面預算委員會下設預算管理辦公室,並由總會擔任辦公室主任,具體分組如經營預算組、投資預算組、運維預算組、採購預算組、人力預算組、綜合預算組由該機構再行指定。

(三)預算編制

作為全面預算管理的推行基礎,通訊行業的預算編制應採取縱向、橫向相結合的原則,以戰略為導向,以收支差額為目標,以現金流量為核心,科學、合理的進行編制,並輔以詳細、客觀的預算解釋說明。在此過程中,完善的目標傳導、分解機制和資源整合、配置體制也是至關重要的。

(四)預算執行

以全面預算編制為基礎,全面預算執行的管控是確保其既定戰略、預算目標得以落實和實施的關鍵。以山東聯通為例,該單位以精細化思想為指引建立了一套包括預算編制、執行控制、預算分析、預算評價等在內的完整的預算控制流程,搭建了包括巨集觀經濟、業務發展、量收情況、資源效率等指標在內的企業綜合運營評價體系,將預算控制滲透企業經營的各個環節。

(五)預算評價

作為全面預算管理的收尾階段,對前期預算執行效果的評價是強化其預算約束,維護預算目標剛性、嚴肅性的重要保障。為此,通訊行業的全面預算評價應與績效考核充分結合起來,對其按季度、年度進行考核,通過考核結果形成對企業負責人的典型評價,並對其今後工作進行原則指導。

三、通訊行業全面預算管理的完善策略

(一)革新全面預算管理工具

以中國移動、中國聯通為例,通訊行業下一步應積極嘗試資金結算中心、財務公司這種資金管控模式,將全面預算管理通過上述模式來加以實現,以增加預算管理的剛性,提高預算管理的效率。一般而言,全面預算編制的結果應通過各項財務資料來反映,這些資料一經形成並通過審批,便具有了相應的約束力,各部門、各單位只能依次而執行。一旦出現超預算情況,則需通過上述系統層層審批來得以實現,此時任何越權審批都可被系統自行阻斷。

(二)有效加強資本預算管理

從理論上說,資本預算主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算,這需要以投資概算為基礎,準確測算相關專案投資,並對其投資回報率進行合理預測。在編制專案投資預算和各期現金淨流量預算時,需將預算控制工作與專案進展緊密聯絡起來,並將其滲透至專案施工階段的各個環節,及時將各階段工程成本實際發生值與預期值進行比較,從而實現動態控制。此外,資本預算考核需以投資回報率為依據,並與績效相掛鉤。

(三)推行利潤中心管理模式

所謂利潤中心管理模式,就是指在對各預算單位的考核評價中引入“準利潤”這一概念,轉變各預算單位責任中心定位,由“收入中心”轉為“準利潤中心”,並將效益理念與責任逐步傳導、滲透至各預算單位。為實現該目標,首先需將可控資源許可權適當下放到至各單位,並賦予其一定的銷售決策權和資源控制權,以充分調動各單位的經營積極性。其次,對各級單位預算的考核增加盈利性指標,合理歸集利潤中心的資源消耗,科學評價其經營業績。

(四)強化預算分析預警功能

從目前來看,國內通訊行業已建立了比較完備的預算分析體系,大多數單位都會執行月度預算分析,彙總公司生產經營、財務狀況的重要資訊以及各成本中心的運作狀況,並對差異較大的事項進行重點關注。下一步,通訊行業的預算分析應以資金結算中心為平臺,藉助於erp輔助決策支援系統,將預算分析升級至預算預警這一高度,通過對財務資料的深度挖掘查詢預算偏離原因,並形成對其支撐戰略的修訂性建議,從而達到戰略預算反饋的目的。

參考文獻:

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