趙楊 (2004-1-2 9:31:07)
從上個世紀90年代末期開始的家電行業價格戰，一方面把家電這一原來百姓眼中的“幾大件”變成了普及的物品，另一方面此起彼伏的價格戰也把整個行業拖進了深淵。成本的過快增長在相當程度上抵消了銷售額的增長，直接成為利潤下降的罪魁禍首。以2000年為例，空調大戰導致美的公司主營業務利潤從上一年同期的22.19%降至17.89%。彩電大戰使行業老大、老二績優不保，四川長虹、深康佳淨利潤分別下降40.69%及40.53%，毛利率分別降至17.34%及17.28%。深康佳甚至出現了大額的虧損。
在這種情況下，各家電企業紛紛採取措施進行自救。由於能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業的“救命稻草”。其中比較典型的有兩種型別。一種是以海爾公司為代表的通過成立物流本部，進行事業部層面的供應鏈整合，來提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過第三方物流的專業化管理來降低物流成本。
五年三大步
供應鏈上物流的速度以及成本一直是令中國企業苦惱的老大難問題，據統計，中國製造企業有90%的時間花費在物流上，只有10%用於製造; 中國企業物流倉儲成本佔據了總銷售成本的30%-40%。中國企業本來在基於產品創新的超額贏利方面較之已開發國家企業就不佔優，而供應鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。
中國有其特定的歷史國情，落後的基礎設施、破碎且混亂的分銷體系、不成熟的3PL能力、地方保護主義、不穩定且不嚴格執行的法律都給中國企業供應鏈體系的成熟與完善設定了障礙。
在上市以後，美的公司（000527）為了既可滿足消費者對產品越來越苛刻的差異化需求和願意支付的價格，又可確立在接近飽和的中國家電業生存空間中的獨特地位，在管理層融資收購改革（MBO）的同時，用五年的時間進行了一場 “低成本差異一體化”的物流完善之路，就是通過不斷完善的物流設計保證公司總成本領先，又能實行適度差異化。根據PMG 供應鏈成熟度模型的劃分，我們可以把美的公司的物流完善之路劃分為三層: “I級: 通過物流中心內部整合”; “II級: 通過安得物流進行外部整合”; “III級: 資訊化上馬完善整條供應鏈”。
首先，美的集團進行改組，使用“事業部制”和分級法人提高反應速度。各“事業部”均通過相對獨立的後勤體系來覆蓋市場。
98-99年虛擬物流中心
空調、風扇這樣季節性強的產品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業部的上千個型號的產品，分散在全國各地的100多個倉庫裡，有時一個倉庫甚至就是隻存兩三種商品的“視窗”，光是調來調去就是一筆巨大的開支。而且因為資訊傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場資訊又常常誤導工廠的生產，造成生產過量或緊缺。
為減少無效物流，在保證事業部銷售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:開始建立“內部虛擬物流中心”，通過物流中心內部整合資源。初步改善整合現物流環節中不合理方面，併為長期物流發展作準備的。內部虛擬物流中心以滿足事業部所有日常銷售的倉儲運輸要求為最高目標。
內部虛擬物流中心以各事業部原有物流人員與操作流程為基礎，並分別運作以保證與現在工作的連續性。物流中心的組織定位是行政上隸屬集團，業務上服務於事業部。
虛擬物流中心的主要工作
●倉儲整合: 開始進行本部和外部倉庫的全面整合，併合理設計全國的倉儲網路;
●與第三方物流公司的集中的業務聯絡; 在不改變剛簽定的物流合同的情況下，統一開展與第三方物流公司的業務，實現統一標準管理;
●物流業務流程及規範的標準化: 制定流程、規章、職責等;