依託著地緣優勢和文化的共融性，藉助著中國開放的吶喊聲勢，市場嗅覺靈敏的日本電器企業都不約而同地選擇了登陸中國市場。然而，被盲目的武士道精神所烘托的日系核心企業文化，卻寵壞了日本電器商們。他們傲慢的姿態，不僅讓虔誠的中國消費者大受傷害，也讓自己蒙羞汗顏。
“請相信我的話。”
日本柯尼卡美能達株式會社（以下簡稱“柯美”）負責環保事務的官員裴元虎（日籍）反覆強調這6個字。而他面對的，卻是中國市場日漸濃重的信任危機。
相比歐美、韓國的銳意進取，日本企業在中國dc市場上可謂麻煩不斷，尼康電池危機、索尼ccd質量事件、產品招回公告......一系列“醜聞”之後，日本家電企業的聲譽一落千丈。無奈之下，柯美於2006年初宣佈退出照相機業務。
隨後，堂堂百年老店又公開宣告：從2006年3月31日以後，柯美不承擔因此引起的任何責任和損失。中國市場的合作者被打了個措手不及。而更讓中國加盟店群體氣憤的是，柯美在處理善後事宜上極盡所能地拖延：模糊善後處理的時間；合同條款只有口頭承諾；“加盟”與“合作”的文字遊戲......
這個時候，拖延所帶來的損失可都是加盟店主們的血本。無奈之下，一位店主大聲痛斥道：“你們毫無誠信可言！”
其實，遭遇信任危機的日本企業，又豈只柯美一家？面臨被中國市場顛覆的，又豈只是dc市場一處？當人們扼腕於日本相機產業身陷中國泥潭之際，卻不想，這僅僅是整個日系家電企業瀕臨災難的序曲。
在接下來的日子裡，倒黴的日系企業接二連三，而遭受置疑的，是比產品質量更重要的東西：企業信譽度。誰都不能否認，如今的日系家電企業正經受著一場痛苦與無奈的洗禮。
折翅的“東方不死鳥”在頻繁解釋與道歉的同時，是否有時間回顧自身的缺陷呢？其企業文化在凝聚巨大競爭力與向心力的同時，其實也暗含著偏激與固執之處。而這，正是其在中國市場無法像其他跨國公司一路高歌猛進的根本缺陷。
日系企業的危機本源
2005年的市場表現匝緊了日系電器企業的生命神經。市場份額節節敗退，產品質量時時告急，營銷頻頻出錯，這難道還是那個創造出東方企業神話的日系電器企業嗎？
某日本家電企業高層在接受採訪時表示，這樣的問題是全球性的，是市場變革與技術交疊後所產生的必然。那麼，為何全球性質的問題卻是日系潰敗得最明顯且最嚴重呢？面對提問，該人士啞口無言。
一言興邦，一帥壯企，企業領導者及其決策對公司的重要性自不待言。然而，日本企業領導團隊對中國消費能力存在錯誤認識，原先偏重於本國和歐美市場的決策讓他們錯失了在中國市場的.領先地位。
富士通、松下、nec等進入中國的時間或遲滯或推廣乏力，索尼ps2遊戲機在中國遲遲不能推出，水貨市場反而興旺。當韓國企業在中國的業務發展得紅紅火火時，日企才發現中國市場這個近在咫尺的“救命稻草”。
近一兩年，紛至沓來的日貨問題，從“三菱帕傑羅事件”到“松下手機風波”，從“尼康說明書爭執”再到“愛普生墨盒事件”，與其說是技術和服務上出現大紕漏，倒不如說是公關危機將日企陷於一次次被動尷尬的境地。
比如前一段時間因為ccd元件導致的日系數碼相機集體出事的事件，惟獨中國消費者不能享受召回，理由是中國尚沒有建立詳細的召回制度。據稱目前已經有消協部門介入這一事件，指出拒絕召回缺陷產品是沒有根據的。
曾有一則傳聞指出，日本企業的廣告常有調侃亞洲其他國家風俗的成份，當廣告引起糾紛時，日企只會給韓國道歉，而對於中國的指責，卻堅決不承認。
專家認為，日本it企業在華失利實際上是認知度較低、體制失效、理念落伍的併發症。
對中國市場的偏執
日本企業對中國市場的偏執到什麼程度？有人這樣表述：日本企業把全球市場分為三等，最好的產品賣給美國，次流產品賣給歐洲，而基本符合使用標準的，就全部傾銷在中國市場。
這固然有玩笑的意味，但其中折射出的，卻是日本企業對中國市場輕忽和不屑的事實。
當歐美企業毫不猶豫地將研發中心甚至總部搬到中國時，當google重金聘用李開復專心浸淫中國市場時，高傲的日本電器企業卻依然不屑於中國市場本土化的操作。有人形容，中國企業在與外國企業談判的時候，如果對方是美國企業，則往往所有的人都會中文，而當對方是日本企業時，會說中文的往往只有一個——日方翻譯。
與自己在中國市場縱橫捭闔的長期歷史相比，日本企業所擁有的本土化成績似乎屈指可數。2005年，在中國打拼多年的日立集團才考慮在華設立單獨的地區總部，並將日立（中國）下屬的“研究開發小組”改組為一個獨立法人公司——日立（中國）研究開發有限公司；無獨有偶，儘管東芝進入中國20多年了，但到現在才計劃於2006年6月在北京舉行東芝產品的綜合展示會，而這是東芝在中國的第一次。相比可憐的部門本土化，日系人才本土化更是乏善可陳。
人才本土化一直是企業跨國經營的關鍵，但日本電器企業卻始終不願邁開實質性步伐。在中國的日資企業中，目前大部分企業的管理人員仍由總公司直接派出，而且高管成員幾乎清一色是日本人，中國員工的級別最多升至課長一職。
在歐美企業，中國公司的員工被派到總部學習並不稀奇，但對於日本公司來說，派中國員工到總部“受訓”的情況還很少出現。在眾多日本電器公司的科研部門中，也幾乎看不到中國人的身影，對中國員工的技術培訓，僅僅停留在基礎層面。
這種唯我主義的人才晉級機制使得日本企業在中國很難吸收到優秀的人才。
輕視，最後導致的就是巨大損失。
由於日本企業在中國啟用大量日本籍員工，且其勞動力成本是中國的10倍，從而勢必驅動日系電器產品成本的上升，進而抬高市場價格，削弱產品競爭力。更要命的是，日本企業很可能一次又一次錯過與中國市場對話和溝通的機會。
由於對中國市場缺乏深入而細化的瞭解，日本電器在中國的營銷渠道只能移植日本國內的慣常做法。以手機為例，由於日系手機沒有像歐美手機那樣在中國真正進行本土化運作，而是採取了其在本土經營手機的方法，把銷售手機的希望寄託在獲得運營商訂單上，因此造成日系手機大面積喪失中國的零售市場；同時，由於日資手機企業高管層中缺乏對中國市場足夠了解的本土經理人，因此造成了對市場反應的遲鈍和轉身的困難，最終導致了日本手機在中國市場的集體被動甚至出局。
對技術創新的偏執
由於通過不斷的技術創新來製造電子裝置，讓日本公司在上世紀70～80年代取代了美國。並且在此後的10多年中，日本企業一直躺在技術資源的雄厚積累上高枕無憂。
不過，當日本電器製造商們依託著一個又一個的新技術走上全球電子產品的強人位置時，也為自己跌入技術“狂人”的泥潭埋下了伏筆。
“技術索尼”是人們對日本電器企業的一個濃縮性概括，也是日本企業家們進行自我炫耀的旗幟。反映到產品形象上，日本電器似乎總是高階、高附加值和高想象力的一個代表。可悲的是，幾乎所有的日本電器企業經營者都十分信奉技術支撐下的高階生產路線，結果讓自己陷入到了“高處不勝寒”的被動。
以日立為例，早在3年前，日立就放棄了低端家電市場並將重心轉移到了高階家電領域。日立相信以自己的技術開發能力進入中國的背投、電漿電視地帶完全可以制勝中國電視產品的消費空間。
然而，中國市場並沒有完全按照日立的意願向高階發展，以液晶為代表的高階家用產品市場的大幅增長，從2005年下半年才剛剛開始，而且還遠遠沒有達到國內彩電銷售額的1%。而日立面臨的更為嚴重的挑戰，則是國內外家電巨頭早已在平板電視等高階領域做起了文章。而且國外和國內的家電廠商在低端市場也建立了品牌上的優勢，日立在低端領域從此失語。
實際上，日本企業曾擁有的技術優勢如今已經開始被解構。