當代，論文常用來指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章，簡稱之為論文。它既是探討問題進行學術研究的一種手段，又是描述學術研究成果進行學術交流的一種工具。下面就是小編整理的關於心理學研究的論文，一起來看一下吧。
管理心理學是研究組織管理活動中人的心理活動和行為規律的學科。我國管理心理學是在借鑑西方的基礎上，從1978 年開始，我國心理學者開始系統地引入國外管理心理學的理論和方法，在我國的發展只有短短的幾十年時間，在工作動機與激勵理論、工作態度與價值取向、領導心理與行為、管理決策與組織變革等方面都進行了系統而有效的研究，但目前還處於學習和探索階段。管理心理學與人力資源管理具有極大的學科交叉性，並且二者都是以組織管理活動中的人作為研究物件，管理心理學偏重於理論解釋和預測，人力資源資源管理更注重實踐和事實檢驗。管理者將管理心理學知識應用到實際的管理工作當中，符合企業的利益追求，滿足員工的發展需要，對實現企業與員工的雙贏具有現實意義。
一、管理心理學對企業人力資源管理的影響
（一）為企業進行人力資源規劃提供理論支援
企業人力資源管理髮展規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。制定企業人力資源管理髮展規劃，需要將企業價值觀貫穿其中，重視管理方針的制定和實踐。任用跟企業有同價值觀的人，注重員工的品質、忠誠度、職業道德、溝通能力和基本的智商等。管理方針和實踐是以日常注重實效的考核反襯出企業的價值觀，價值觀說到底是一種心理狀態、心理定式。相同價值的人會為共同目標努力，當價值觀與實踐管理結合起來，企業會培養出與眾不同的核心競爭力，公司戰略才會呈現出來。
（二）指導企業進行招聘和錄用
企業在招聘中注重員工的心理資本，即個性在成長和發展的過程中表現出來的一種積極的心理狀態，自信、激情、樂觀、韌性、情商、主觀幸福感等心理資本能夠促進個人成長和績效提升。首先，人力資源部門要制定信度和效度均符合要求的心理資本測量表；其次，要對招募人員進行心理資本甄別培訓；再次注意心理資本與崗位的匹配。
（三）對員工進行心理學培訓和開發
培訓開發是人力資源實現增值的重要途徑，其最終的目的是要改善員工工作業績並最終提升企業整體績效。傳統意義上的培訓開發注重的是員工短期效益，集中體現在對員工知識與技能方面的培訓。但是在本科生、研究生越來越多的大型企業中，往往對績效起關鍵作用的不是諸如知識、技能等門檻素質，而是諸如自信、樂觀等員工的積極心態。因此，培訓開發要注重員工的心理培訓，提高員工的心理資本，才是實現企業培訓的最大收益。
（四）從管理心理學角度進行薪酬管理
從心理學的角度來看，合理的薪酬制能夠為企業保留和吸引大量的核心人才，員工所獲得的薪酬除了各種貨幣性收入和實物以外，對符合業績的員工進行福利嘉獎，能夠有效的提高員工的工作積極性，過多或者過少都不好，如果太少起不到相應的激勵作用，過高甚至高於其自身工資則會影響其他員工的工作積極性。企業可以根據員工的心理滿足和心理收入進行兩方面的設計，進行有效的工作設計，組織職工創新，使工作不斷豐富化、多彩化，給員工帶來心理的滿足感；在考慮工作責任、工作技能、努力程度和工作條件等因素基礎上，將心理資本作為重要因素納入報酬評價體系之中。
（五）引導企業進行績效管理
績效管理有設計績效計劃、績效溝通與輔導、績效評估以及績效反饋四個階段組成。有效的績效管理應有助於保持和提升員工的積極心理狀態。因此，制定績效計劃首先必須考慮到員工心理狀態的調整與改善，工作目標應具體化，具有一定挑戰性，並且可被測量和評價。這樣工作目標設定能夠幫助員工樹立信心，建立對未來的希望。績效執行階段，管理者與員工之間的交流保持暢通，及時解決問題，引導員工的心理狀態向積極方向發展。進入績效評估階段時，績效結果的測量應遵循的首要準則是公平原則，否則易引發員工的負面情緒。公平原則是深化績效管理的核心，不僅設計要公平，執行要公平，考核要公平、評價也必須公平。多數心理障礙都是從不公平開始的。此外，還需要引導員工針對績效結果作出良好的自我評價，把成功歸於自己的能力和努力內因，把不足歸於心理資本的不足，以激發和保持長期的自信和樂觀。最終，績效結果的反饋和應用階段，把職務晉升、薪酬分配等績效考核結果關聯，為員工的自我提升提供環境支援，確保員工的希望不被破滅，工作激情節節高升。
（六）指引企業建立和諧的勞動關係
現代企業管理中，和諧的勞動關係是生產關係的重要的組成部分，是勞動過程中勞動者和勞動力使用者之間形成的一種社會關係。勞動關係在市場經濟中一直是平衡、不平衡、再平衡的動態關係。有時候，衝突和合作在勞動關係的發展中不斷演化，當勞動關係雙方在設計勞動利益除了矛盾時會出現博弈。科學的人力資源管理，應未雨綢繆，在瞭解社情民意的基礎上，加強勞動關係雙方的民主、平等協商，把一些勞動糾紛處理在萌芽中。[5]現實社會的發展趨勢更注重雙方通過協商達到共贏，為員工提供人性化的工作環境，以人為中心開展工作。
二、管理心理學在人力資源管理應用中存在的問題
我國的管理心理學由借鑑西方的理論而來，這種借鑑而來的理論跟我國的具體國情有一定的差距，在企業應用過程中不能完全照搬套用，需要一步步進行探索，調整研究方向，否則會導致一系列問題。
（一）現有的人力資源管理制度阻礙了管理心理學的應用
目前我國企業在發展過程中還沒有對人力資源管理給以足夠的重視，相對於國外企業人力資源管理來說，我國的企業人力資源管理起步相對較晚，至今很多企業還沒有建立起完善的人力資源管理制度。即便是一些企業建立起了相關人力資源管理制度，但是在實施的過程中由於各種各樣的原因而沒有得到有效的落實，所以管理心理學在應用的過程中難度很大。比如說管理心理學作為一種新的學科應用於企業人力資源管理，意味著管理需要變革，而員工對於新的事物沒有那麼容易接受；另一方面管理變革會觸碰到各個階層的利益，會阻礙管理心理學在企業人力資源管理的實施。總的來說，目前我國的企業人力資源管理工作大部分還沿襲著傳統的人力資源管理模式，沒有形成一個完善的人力資源管理體系，很大程度制約了管理心理學在企業人力資源管理的應用。
（二）管理心理學的應用加大了企業的經營成本
管理心理學在應用過程中，需要對崗位進行分析，獲取崗位的工作資訊，包括工作的內容、任職者的行為能力、語言能力、知識結構等一系列的問題，同時任職者的綜合素質和價值觀要符合企業的要求。企業在進行人才甄選和配置的過程中，需要運用管理心理學的方法對任職者的知識、技能、態度、行為等方面的能力進行有效的測試。這就要求企業首先需要有管理心理學這領域的人才，其次才是需要制定一套測試方法對任職者進行測試和配置。企業在培養或者招聘具有管理心理學領域的人才，需要付出更大的成本，同時在對任職者一系列複雜的綜合素質和心理進行測試分析也要比普通的招聘付出更大的成本，所以管理心理學的應用加大了企業的`經營成本。
（三）企業難以賦予員工工作的完整性
應用管理心理學工作本身的激勵過程中，工作任務起著重要的作用。良好的激勵效果包括工作任務的完整性、任務的重要性和工作的自主性等，應用這種激勵能使員工感到與物質激勵不同的效果。實際中要賦予員工工作的完整性，需要賦予員工很大的權力，保證員工完成任務的流暢性。通常作為企業的基層員工，企業不可能賦予員工很大的權力，這就削弱了員工在完成任務過程中的自主性，導致管理心理學在應用過程中達不到預期的激勵效果。
（四）忽視企業基本的溝通問題
管理心理學在應用的過程中，上層領導一味的關注著管理心理學的應用效果，往往會忽視上下級之間最基本的溝通問題。企業不同的部門之間本身在溝通方面就存在著難度，企業如果只是關注每個員工的任職情況能否匹配，就會忽視其在每個部門之間的相互溝通問題。無論是垂直式管理還是水平式的管理，企業中都存在著上下級的關係，上下級之間的溝通影響著企業的等級制度，往往企業中的等級制度越嚴格，其阻礙管理心理學應用的力度更大。
（五）企業人才結構教育的反作用
根據企業的發展建立合理的人才結構會對企業的發展有很大的促進作用，利用人才結構的培訓教育作用能提高員工的積極性和工作效率，同時人才結構也具有反作用。讓個性互補的員工配合工作，會使個體在相互地學習中優勢互補，可能也會使相互間消極的態度影響對方。人才結構的調整不可能一次就能達到最優的結果，當再次調整企業的人才結構中，可能會打擊員工的積極性，使員工產生不被企業認同的心理，給企業的人才結構教育帶來相反的作用。
三、管理心理學在企業人力資源管理中應用之策
（一）建立完善的人力資源管理制度
1.建立健全的績效考核制度
在企業人力資源管理中，績效考核是對企業員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據。績效考核通常是指從企業的經營目標出發，用一套系統的、規範的程式和方法對員工在工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等進行以事實為依據的評價，並使評價以及評價之後的人力資源管理有助於企業經營目標和員工個人發展目標的實現。運用管理心理學建立科學、公正、公開的績效考核制度，績效考核的結果才會得到每一個員工的認可，從而提高員工的工作積極性，最終促進企業的向前發展。
2.建立有效的激勵制度
運用管理心理學建立有效的激勵制度。激勵對一個人的心理和行為會產生強大的作用，經過激勵的行為與未經激勵的行為有著明顯的差別。從不同角度來看，激勵劃分為物質激勵與精神激勵兩個方面，物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，但高薪並不能真正留住人才，關鍵是企業能否提供人才實現自我價值的平臺。因此精神激勵也需要重視，它能使職工對自我價值的肯定。所以必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。企業建立健全激勵機制，對穩定人心和維持用人關係也會起到很大的幫助作用，可以有效避免人才資源流動性大而造成的一系列難以管理的現象發生。
3.完善人力資源管理制度
人力資源管理的核心目的在於通過企業的人力資源，不斷增強員工綜合素質，提高工作積極性和效率，並提升員工對企業的忠誠度，進而通過員工的積極性來提高企業的生產效益，增強企業的發展。人力資源管理部門要制定一套適合企業發展的制度，建立一套聘用、選用、提拔、優化人才的辦法及相應的薪酬制度、獎懲制度、福利待遇制度，完善的激勵機制，將腦力勞動和體力勞動結合起來，從而打破原有以獎勵核心和高階人才為主的激勵制度，以便將全部員工納入激勵制度下，最終形成多層次的激勵模式。為管理心理學在企業人力資源管理的應用打下紮實的基礎。
（二）培養管理心理學方面的人才
1.引入管理心理學方面的人才
管理心理學作為一門新興學科，現代企業越來越重視管理心理學對企業人力資源管理的影響，引入管理心理學方面的人才，探尋管理心理學在企業人力資源管理的運用方法，是企業增強人力資源管理最有效的方法。通過管理心理學理論與人力資源管理實踐的結合，建立符合企業發展的人力資源管理體系。
2.加大專業培訓力度
將管理心理學與企業人力資源管理的實踐結合，提高人力資源管理人員的專業知識和業務素質。加大專業知識的培訓力度，可以促進員工對當前企業的實際狀況進行了解，提高其專業化知識。一方面人力資源管理培訓要建立健全的內部員工培訓制度。根據企業人力資源管理部門的的特點和需求，建立一套內容豐富、靈活應變的培訓資訊系統，彙集培訓所需的資訊；制定有效的培訓計劃，包括培訓的具體目標、內容、辦法和步驟；同時要加強對人力資源管理內部培訓的溝通，讓企業人力資源的培訓工作更加高效快捷；最後是對整個培訓進行效果評估，以便於進行下一輪的培訓。另一方面是要完善培訓內容，選擇合適的培訓方法。人力資源管理部門要對企業員工進行多層次的培訓，這樣的特殊性決定了人力資源管理部門必須擁有過硬的業務知識。只有完善培訓內容，選擇合適的培訓方法，才能提高培訓的水平。
（三）賦予員工工作的完整性
1.員工參與決策
讓每一個員工都參與決策，讓員工知道工作的完整程序，保證員工對企業每一決策的知情權。最重要的是企業組織內部要建立強健的機制，把每一個員工拉入到決策制定過程之中來，讓員工人人都參與決策，人人擁有決策的權力。讓員工樹立主人翁意識，企業的利益就是自己的利益。
2.適當下放權力給員工
現代企業是由多個部門或團隊組成，適當的下放權力給員工，把完整的任務交給部門或團隊執行，這樣既能使員工體驗工作完整性的同時還可發揮工作本身的激勵作用，讓員工感到任務的重要性的同時，還能增強員工自身的認同感，激發人才的自主性和創造精神。
（四）構建企業溝通的平臺
1.改善企業溝通的環境
目前需要改革的是由公司領導層下達命令，下屬被動接收的單向溝通模式。良好的溝通機制應該形成自上而下與自下而上的多層次、多角度的完整組織架構，形成領導與領導，領導與員工、員工與員工之間的多層次交流對話機制。因此，必須改善企業上下級之間的溝通環境，可以通過一定的溝通工具，如電子媒體、意見信箱、內部刊物、布告欄等，建立縱橫交錯的高效資訊溝通網路，確保各種資訊能夠在企業內暢通，使有關工作情況及工作中存在的問題能夠得到及時的溝通並得以進一步解決。
2.建立企業溝通的平臺
企業同時要為員工提供交流的平臺，員工可以在此平臺上發表自己的看法和意見，管理者要認真傾聽員工的心聲，注重與員工溝通感情。給員工表達自己心聲和想法的機會，讓他們發洩心中的煩躁和不滿情緒，管理者理性聽取並給予適當的安慰和鼓勵，這樣不僅使下屬情感得到了宣洩，還能有種被重視的感覺。同時，管理者還可從員工的見解中取長補短，不斷提高管理水平。另外，管理者要在工作和生活中尋找一切可以與員工溝通的機會，在重大節日或生日時，給員工送出禮物或祝福，讓員工感受到領導的關懷，有利於創造和諧的上下級關係。
（五）重視企業的才結構和教育工作
1.深化企業的人才結構
分析企業的人力資源配置，合理調整人力資源結構，企業人力資源管理者應當密切關注社會知識型人才市場的進展與變化。也就是說，隨著社會人力資源市場的不斷髮育，隨著企業內部人力資源資本價值與其接近或接軌，提倡員工多崗位實踐，通過在組織內部人力資源規劃中有意識地為員工提供多通道的發展，特別是對一些知識技術骨幹型人才，尊重其個性發展與組織發展相協調，鼓勵和提倡他們向交叉專業、邊緣化專業、甚至跨專業崗位實踐發展，從而促進其挑戰性、創新性進一步發展。深化企業的人員結構，使企業的人員作用符合企業自身的發展。
2.做好人才結構調整的安撫工作
企業要做好人才結構的調整工作，避免員工消極態度的產生，一方面先要建立完善的人力結構調整機制，做好初次的人才結構調整工作，避免再次人才結構的調整；另一方面是要做好再次人才結構調整中的安撫工作，避免員工出現挫敗感和消極心理。因此，企業要了解企業內部的崗位特點，善於整合內部資源，使人才結構符合企業自身的發展。