目前,醫院成本核算在我國尚處於初級階段,其理論和實務操作均處於探索之中，怎樣分析醫院成本核算難題以及改良決策?
一、醫院成本核算工作存在的問題
(一)對成本核算主觀認識存在偏差
目前,在醫院內部,不少人認為成本核算是財會部門或成本核算部門的事,與其他業務部門關係不大。其實成本核算是涉及醫院管理全方位和全過程的工作,它技術性強、涉及面廣、工作量大。它涉及成本核算物件的確定、最小核算單位的劃分、收入的分割、費用的分攤、成本核算系統與其他管理系統的銜接等,僅靠財會部門或某一成本核算科室無法單獨完成。應在院長統一領導下,在有關科室、部門和職工的大力支援下,各職能部門分工協作,由財務部門或成本核算科室具體實施。從另一方面講,成本核算的最終目標是控制成本,降低成本,沒有全體職工的大力支援和積極參與,搞好成本核算是根本不可能的。
(二)缺乏成熟的醫院成本核算理論和方法
目前,醫院成本核算在我國尚處於初級階段,其理論和實務操作均處於探索之中。現行的《醫院財務管理辦法》僅僅是從原則上對如何進行成本核算作了籠統的規定。醫院成本核算沒有一個固定的模式和統一的核算方法,沒有明確期間費用、管理費用和間接費用的界線以及收益性支出和資本性支出的劃分標準,更沒有分攤間接費用的具體標準。從而導致各醫院在進行實際操作時缺乏理論指導,在實際操作中的處理細節也各不相同,使得各醫院之間核算的結果沒有橫向可比性。
(三)成本核算缺乏彈性
首先,專業方面存在差異。眾所周知,醫院內部內科與外科專業,無論是治療方法還是收費標準都存在著很大的差異。其次,同專業內部也存在差異。比如,小兒內科與消化內科、神經內科、呼吸內科、心血管內科等同為大內科,雖然用藥機理基本相同,但是在藥物用法及用量上存在著很大不同。同一種感冒或病毒感染病症,小孩的用藥量僅僅相當於大人的幾分之一甚至更小,而小兒內科大夫卻付出了同樣甚至更多的勞動和辛苦,如果按同一比例來提取獎金,那麼小兒內科大夫只能得到比其他內科大夫少得多的獎金,這顯然是不合理的,也是不科學的。再次,資產配置存在差異。由於歷史及現實的種種原因,醫院內部各個科室在人、財、物的配置上存在著較大差別,一個大科的人員和裝置配置量往往是兩個甚至多個小科室的總和。人、財、物配置的差異,對經濟效益的高低有著直接的影響。
(四)成本核算工作的組織機構設定不合理
在成本核算的過程中,新成立的機構或部門(成本核算部門)與原來醫院的經濟管理部門(即財務部門)基本不發生大的關係,二者之間只是相關數字之間的提供與合作關係。在醫院的正常經營中,財務部門無形中充當了一個出納的角色,醫院兩個經濟管理部門的存在,矛盾自然產生。傳統的財務部門雖然意識到自己應擔當起醫院經濟管理的重任,但此時經濟管理的基礎資料、管理思路等已被後起的經濟管理部門所掌握,並形成了一套較為固定的執行機制。於是,在醫院的整體經濟管理工作中,難免會出現部門之間合作困難的尷尬局面。
二、完善醫院成本核算的幾點思考
(一)要向真正的全成本核算過渡
成本核算不應僅僅看作是獎金分配的一個步驟,更應該作為管理者掌握科室經濟執行水平和成本節約潛力的重要工具。對科室的成本核算要真正做到全成本核算,成本專案要全面完整,儘量按實際數而不是測算數計算,管理費用等費用的分攤要合理準確。概括起來說,就是把所有的醫療成本放進去,所有的管理費用攤進去。有條件的情況下應該每月核算科室完全成本,如果條件不允許,也應儘量做到每季度、至少是每年一次對科室進行全成本核算,讓科室成本核算真正發揮應有的作用,為改進科室管理、節約醫療成本服務。
(二)增強醫院全員成本核算的意識
醫院進行成本核算涉及醫院工作的方方面面,不僅僅是臨床、醫技科室,更需要有各種技術扶持和後勤保障單位的參與和配合。因此,醫院進行成本核算,必須要有醫院各級領導的充分重視和全體員工的積極參與,只有各級領導明確了成本核算的必要性、重要性和內容等,才能充分發動群眾,在全院員工中增強成本核算意識,醫院應把成本核算作為醫院管理的重要手段,把“人”置於成本核算中心地位,將全體員工視為成本產生的直接因素。應以成本控制知識作為醫院文化建設的一部分,通過宣傳教育和培訓,來調動全體員工都行動起來具體執行,在工作中自覺減少浪費,控制成本,變少數財務或成本核算人員的成本管理為全員參與,建立一個自下而上、相互配合的以財務部門為中心的多層次成本核算管理體系。
(三)制定健全的醫院成本制度
醫院成本制度要以醫院財務會計制度及國家有關規章制度為依據,體現社會主義市場經濟的要求,適應醫院的業務性質和經濟特點及醫院內部經營管理的具體要求,同其他有關業務制度、財務會計制度等規章制度相協調,在深入調查研究,廣泛發動群眾,認真總結經驗的基礎上加以制定。具體包括成本預測和決策制度、成本定額、計劃、預算制度、成本控制制度、成本核算制度、成本報表制度、成本分析制度、成本考核制度、醫院內部價格制度和結算制度、其他有關成本的規定。醫院成本制度一經制定,要認真地組織貫徹執行。
(四)轉變醫院經濟管理的組織結構及執行模式
醫院成本核算的管理是醫院管理的重要內容,其組織機構應當與醫院經濟執行模式相適應。隨著我國市場經濟的不斷髮展,衛生事業改革的不斷深化,醫院的成本核算管理日益受到醫院管理者的重視,醫院經濟管理的'組織機構和執行模式也相應地發生著轉變。分析我國醫院經濟管理組織機構的現狀改革不合理的管理體制和執行機制是保證醫院成本核算實施的有效途徑。以我國醫院的實際情況來看,筆者認為,一個相對合理的醫院經濟管理機構,應當是根據醫院管理的需要採取權力相對集中和分工負責的扁寬型組織機構。
(五)正確處理成本核算中的幾對關係
首先,要正確處理質量與成本的關係,要在保證和不斷提高質量的前提下,節約和降低成本,不能形而上學片面強調某一方面;其次,要正確處理好醫院內部利益分配和患者自身利益的關係,成本核算的目的之一是減少浪費,減輕患者醫藥費用負擔,不能單純為追求醫院利益而增加患者負擔;再次,要正確處理好降低成本和醫學科技進步的關係,要鼓勵和支援醫院科學研究和醫學技術創新工作,增加科技投入,不斷引進新裝置、新技術,提高醫學科技水平,提高醫療服務質量,堅決防止因片面追求降低成本而忽視科技投入的短期行為,更不能影響醫務人員科技創新的積極性。
醫院的成本核算是醫院經營活動的重要手段之一,是醫院經營管理的基本內容,也是提高醫療服務質量和經營管理水平的有效方法。基於此,積極分析我國醫療體系成本核算環節存在的問題,探索改善我國醫院成本核算的方法,不失為改革我國醫療衛生體系的重要舉措。