基於技術資本和知識資本的競爭財務模式研究

摘　要：文章運用要素資本、競爭戰略理論、戰略治理理論和核心競爭理論原理，了競爭財務模式。　　一、基於技術資本培育核心競爭力的財務模式　　（一）技術資本對企業核心競爭力的效應　　1.推動效應。企業內部研發的技術成果，對於企業具有一種很強的自催化功能。隨著一項技術成果在企業內部的擴散，成長為核心業務，形成企業新的核心業務，以至逐漸形成企業新的核心競爭力和技術模式，這時企業的技術結構趨於相對穩定，能夠為企業在較長的時期內帶來逾額利潤和規模效應。此時由技術資本績效帶來的競爭力超過了具體產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，競爭昇華到企業資源整合和整體實力對抗的層次。　　2.擴散效應。技術資本成果在企業內部的擴散是實現技術資本規模經濟性、增加創新收益的主要手段。在企業經營中，由技術資本成果構建成的新技術，尤其是核心技術在不同產品或產業中的擴散和滲透，使企業技術擴散產生了收益倍增的效應。如佳能公司將微、鐳射、精密儀器等方面的核心技術，和擴散到照相機、攝像機、機、印表機、傳真機，掃描器等產品中，可以使同一技術在不同的產品市場上同時獲得巨大技術創新收益。　　（二）運用技術資本培育核心競爭力的財務模式　　核心競爭力是將技能、資源和組織運作有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部治理性戰略和外部交易性戰略的結果。就技術資本而言，如何運用技術資本構建自己的核心競爭力，找到企業戰略資本收益流和戰略增值環節，是企業家急需處理的。　　1.依靠自身技術氣力構建企業內在資源核心競爭財務模式。核心戰略觀念不鼓勵企業進進與自身上風缺乏較強戰略關聯的領域，只有建立在現存上風基礎上的戰略才會引導企業獲取或保持持久的戰略上風。企業運用自身的技術上風構建核心競爭力，必須具備四個條件：（1）該技術資本具有充分的顧客價值，能為顧客提供根本性的好處或效用；（2）技術資本具有獨特性，競爭對手無法複製或複製的難度和本錢很大；（3）技術資本具有一定的延展性，能夠在多個依靠核心競爭力的產品市場上擁有更多主動權和選擇權；（4）對顧客潛伏需求的把握能力。猜測和辨別顧客需求是中長期現象還是一時行為，是技術專案選擇和技術成果形成產品進進市場的條件，也是企業財務是否以技術資本培育新的核心競爭力的客觀要求。　　2.實施企業技術資本戰略性重組，構建內外資源結合的競爭財務模式。企業技術資本戰略性重組是企業對那些把握企業重大技術資本所需要的核心技術或關鍵技術的企業實施重組。對於運用技術資本開發由於受到企業內部資源的約束，通過內部建立核心競爭力難度很大或時間不夠的情況，可以以自身內部資源為基礎吸收外部資源，則有可能在較短的時間內獲得必要的競爭力要素。加之技術投資屬於風險投資，技術投資決策也必須協調好風險和收益的關係，使競爭財務有效的支援企業核心競爭力的發展。　　二、基於知識資本培育核心競爭力的財務模式　　（一）知識資本對企業核心競爭力的效應　　核心競爭力的'形成和發展源於知識能力的進步，核心競爭力的成長過程是知識轉化為競爭力的過程，企業資本和競爭力的有機結合，從根本上決定了企業長期競爭上風和持續發展。對企業而言，顯性的、大眾化的、可以通過各種媒體或市場交易取得的知識和能力固然重要，但最重要的卻是具有價值優越性、不可仿製性、不可交易性的隱性知識和能力，這構成了企業的核心競爭力。核心競爭力本身就蘊含著豐富的知識特性（使用者價值性、獨特性、延展性等），這些特性往往是作為辯識企業是否具有核心競爭力的依據。　　（二）運用知識資本培育核心競爭力的財務模式　　1.設立公司知識主管及知識主管制度，並對其工作進行績效評價。即設立CKO（CKOChiefKnowledgeOfficer）。CKO的績效評價標準一是根據戰略確立知識治理的目標、任務、政策；二是擬定並提交CEO關於與知識治理相適應的企業組織結構、分配激勵機制、人才治理政策等；三是建立和營造一種促進、創用CC的企業內部環境；四是加強企業知識整合，以產生新的知識，形成新的核心競爭力。　　2.努力使智慧資本向市場資本、組織資本和資本轉化，將企業財務作為轉化的潤滑劑。企業智慧資本是知識資本的核心層和基礎，但是知識資本僅僅停留在智慧資本水平上，很難使核心競爭力從技藝型向工藝型、組織型、文化型轉化。所以企業財務應該支援強化員工間共享的知識交流制度，建立企業學習庫和知識庫。　　3.設定有效的組織結構，調整財務資源配置。適當的集權與分權，建立合適的企業文化，有利於企業智慧資本的進步和開發，有利於企業員工從未編碼知識向編碼知識的轉化。企業領導應把集體創用CC和創新視為贏得競爭上風的支柱。企業財務工作要集中於建立學習型組織，不僅促進企業發展，更重要的是讓員工在工作中得到學習，獲得一種職業資產。　　4.從財務上支援企業建立知識團隊。加速知識資本向核心競爭力轉換，不僅需要正規的組織治理，更需要知識團隊的自我治理。在企業組織中，可以形成“T”型治理模式，縱向由正規組織治理實施，橫向由眾多的知識型團隊組成。由於嚴格的層次治理不利於知識創新，也不利於知識資本向核心競爭力的轉換，但“疏鬆”的組織不易形成企業整體的核心能力。知識型團隊的成員是由組織內、外的各項專家組成，他們根據組織外部情況和企業戰略目標進行自我回類和合適的創新活動。　　5.建立學習型戰略同盟，實現以財務資源為依託的知識整合。主要有一是合資企業；二是互相持股投資，典型的做法是同盟成員之間雙方相互持有彼此的少量股份，交換少量的關鍵職員以達到學習的目的，它通過互相持股建立一種長期的合作關係；三是功能性協議，是指企業之間決定在一個或兩個具體的專案上進行合作，如在與開發、治理資訊系統等方面。通過這種功能性協議結成一種同盟。成員之間仍然保持各自的獨立性，協議本身也主要是研究與開發協議。