公司平穩推進有賴人力資源供血

2005年是復地異地拓展最顯著的一年。北京、天津、無錫、重慶等城市的復地專案四面開花，同時，整個一年裡，復地的高管們也在“南征北戰”———赴各地招聘、面試。　　“如果人力資源方面暫時‘供血不足’，我們情願放緩擴張速度。”復地集團總裁範偉的這句話，在高歌猛進的地產大潮中始終表現得穩健、謹慎的復地集團身上得到了很好的印證。　　“開拓上海以外的市場時，我們一直在提醒自己，一定要在人力資源匹配的前提下才著手進行，這是我們一貫堅持的原則。”對於人才的儲備和培養，範偉始終表現得相當清醒與理性。　　各地分支本地化　　過去，房地產大多致力於本地開發，少有異地專案，異地管理的主要只是機票等成本問題；但近年來，異地專案逐漸成為一種趨勢，由於各地在市場、人力、文化、習俗等方面的差異，異地管理問題開始浮出水面，甚至令許多發展商在佈局擴張前感到心虛。　　異地管理問題的一個根子是：“人力有時窮”，換言之，人力資源的發展往往跟不上專案的發展程序。範偉認為，這需要一個慢慢熟悉和成長的積累過程。　　“我們的策略是，每到一個新市場，就在開發新專案的同時培養起一支本地化的團隊。我們也作好了充分準備，要求派駐異地的員工紮根當地，不要求投入馬上就有回報。這實際上給了人力資源部門一個緩衝、調整的時間，體現了我們長遠的人力資源規劃意圖。”範偉介紹說。　　如今，除了關鍵性的.專案負責人由總部直接派出外，復地在各城市的分支機構基本都已做到本地化。　　內部人員優先　　在復地，有個“內部人員優先”的約定俗成的聘用傳統。一些專案結束後，大量的復地員工經過篩選，可以獲得在新發展專案中繼續尋求發展的機會，一些專業技術人員機會尤多。　　“只要活做得漂亮，員工就可以在不同的專案間自由選擇、流動，做得不夠好的就淘汰了。”範偉毫不諱言，大部分機會優先留給了公司的內部人員，儘管復地也曾組織過兩次公開競聘。　　2004年的一組資料足以說明覆地的這一慣例：當年，復地新聘的92名員工，在公司內部的崗位移動頻率達60人次，約40多人次是被提任、調任到其他崗位上。　　“從復地近年來的人力資源變化和業務變化來看，這一慣例表現出較好的用人效果。”範偉略顯自得地說，從新人猛進到舊人漸多的過程中，復地悄然完成了制度變革和管理水平提升，在客戶服務、人力資源以及財務管理等方面，復地諸多單項管理績效已頗獲同行讚賞。　　使用“統一的語彙”　　然而範偉也表示，無論是採用本地化人才還是優先發展內部員工，管理模式與管理理念的“本地化”才是更為本質和現實的方式。這時候，公司員工上上下下使用一種“統一的語彙”就顯得尤為必要。　　“所謂統一的語彙，是指我們說的話在整個公司內部沒有理解上的歧義。溝通語言問題其實在很多公司都是存在的，這就需要一個統一的語彙做平臺。”　　復地集團的發展歷程證實了“統一語彙”的重要性：2004年復地在香港聯交所H股主機板上市成功以來，集團公司的業務、性質、人力資源、管理體系等方方面面都隨之而變，管理的複雜性大大加強；同時，上市公司對透明度的高要求也對公司內部管理提出了挑戰。　　復地集團簡介　　復地（集團）股份有限公司是最大的房地產開發集團之一，一級開發資質，香港聯交所主機板H股上市公司（程式碼2337），總部設於中國上海。復地自1994年開始房地產業務以來，已在上海、北京、武漢、南京等地成功開發數十個專案。2004年2月，復地在香港聯交所H股主機板上市，成功進入全球資本市場。　　曹志東：人才是公司的藍圖　　“復地集團成長之初，人才奇缺，當時對所有的人才幾乎是拿來就用。”回顧復地集團初創期的人才觀，復地集團副總裁、人力資源總監曹志東坦言，公司曾有過“很功利”的用人理念。事實上，在整個房地產業界，同樣的用人之道在許多房地產的起步之初都曾經存在過。　　然而，2004年港股上市以及此後在國際化舞臺上的日益活躍，使得復地這個年輕而強大的房地產企業不得不考慮一個古老而重要的命題：如何培養人才與如何用好人才。　　房子是給人用的　　曹志東表示，復地的用人觀中，最核心的一點是“人性化”。通常“人性化”這一概念對應的是公司品牌、公司外在形象以及公司產品或者建造住宅時要為業主營造的生活方式，但在曹志東看來，復地的產品———房子造出來歸根結底是給人用的，這是最根本的東西，因此“人”的地位在復地必須得到突顯。　　“這樣一種理念，你把它作為企業文化也好，當成產品附加值也罷，都是外化給、給同行看的，但是反過來我們發現，這些東西也可以內化成我們企業人文環境的根底，比如說在我們的管理、我們的硬體、我們對團隊新老成員的提高等方面，都有很大的促進作用，這就是我們的人才觀。”　　“造房子要有藍圖，人就是我們發展復地的藍圖。”曹志東對復地的人才觀作了形象概括。　　用人無所謂新老　　復地集團整個公司的年齡結構較顯年輕化，平均年齡大概是28歲左右。“年輕人思想活躍，如何把他們發散性的創造思維與企業的文化結合起來，已經成為新人輩出的企業所面臨的共同。”曹志東同時也指出，不必刻意把年輕人員當成一種新鮮血液。　　他在這個問題上的心得之一，就是要與剛進公司的中層員工保持溝通。他發現，剛進公司一兩個月的中層員工，其個性尚未被企業文化同化，因此能夠發現很多老員工發現不了的問題，其意見非常值得考慮、採納。　　“我們的人才觀中比較特別的一點是，員工進來的第一天我們就把他（她）當老員工看待了。這可能是比較激進、大膽一點的做法，特別是在一些重要崗位或一些重要事情上，我們敢於讓新人立即補缺、補位，也就是說，我們用人無所謂新老。”　　曹志東同時還表示：“我們確實又希望在人才培養上形成一個梯隊。初創期在急功近利思想的指導下，梯隊建設是比較弱的，現在我們在一些比較重要的職位上，比如銷售、設計、工程管理等，已經初步形成了一支以時間為分界線的人才梯隊，他們進公司的時間長、中、短的都有。第一類人基本已經被公司同化了，第二類人正處於磨合期，第三類人對我們公司的文化仍處於批判接受階段，這對我們公司的管理制度是有好處的。”　　“萬年寒玉冰床”　　如今，復地有一套規範的、蛛網般嚴密的管理體系，復地員工經常身處其中的一些“節點”，這些“節點”對員工個人練習“武功”非常有好處———即使這個人最終沒能獲得內部的完全認可，但與一般專案中心制公司的員工相比，在人才市場上還是較有競爭力的。　　在復地集團，一位設計人員或預決算人員，往往面對的是整個部門的所有的專案，而這些專案是包括別墅、住宅、高層、多層、低層等各類物業的龐大體系，對任何新人而言，這都是非常珍貴的鍛鍊機會。　　“好比武俠小說裡用萬年寒玉做的冰床，在那上面練3年比在外面練10年還要見功力。復地從社會招聘進來的員工經過復地規範體系的錘鍊後，將越戰越勇。”曹志東自信地說。