戰略管理會計可以被描述為“提供並分析有關企業和競爭者的管理會計資料以發展和監督企業戰略”，它是為企業“戰略管理”服務的會計，它從戰略的高度，圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型資訊，也對本企業的內部資訊進行戰略思考，進而據以進行競爭戰略的制定和實施，藉以最大限度地促進本企業價值鏈的改善，保持並不斷創新其長期競爭優勢，以促進企業長期、健康地向前發展。
管理會計師特許委員會的正規定義：“戰略管理會計（SMA）是這樣一種管理會計形式：在戰略管理會計理念下，企業在重視其非財務資訊和內部提供的資訊的同時，涉及企業外部因素的資訊也受到同等程度的重視。”
一、戰略管理會計的構成要素
戰略管理會計包括三大要素：環境審視、競爭者分析以及用戰略眼光而非純營運眼光看待內部資訊。
（一）用戰略的眼光看待企業的內部資訊
1.成本動因分析
成本動因是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決於它相對於重要成本動因的地位。對成本動因的細緻劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的，更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯絡及其相互關係、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置於企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由於企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。
2.價值鏈分析
企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動，以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用的發生過程和產品成本的形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯絡的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈。
企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動涉及物質生產、銷售和售後服務中的各種活動。基本活動可以劃分為五種型別，即內部後勤、生產作業、外部後勤、市場銷售、服務。內部後勤是與接受、儲存和分配相關聯的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部後勤是與儲存和將產品傳送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。
輔助活動也可以分為四種類型：企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、採購。之所以稱之為輔助活動，是因為這些活動並不直接表現為產品的生產和銷售過程，它們對企業取得競爭優勢的影響是長期性的，併為之奠定了物資、技術和人力基礎。
價值活動是構築競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是要從價值活動的相互關係中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯絡，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。
（二）競爭者分析
當今企業之間的競爭已成了全球性經濟發展的動力。當代競爭戰略是建立在與競爭對手對比基礎上的，不能準確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰略。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。
分析競爭對手首先應明確誰是企業真正的競爭對手。企業實際的和潛在的競爭對手包括向目標市場提供相似產品或服務的企業、經營具有相互替代性的同類產品或服務的企業、在市場上試圖改變或影響消費者的消費習慣和消費傾向的企業等。在第一類競爭對手之間，由於產品的效能相同且基本穩定，它們之間的競爭主要表現在價格和服務質量上，競爭的核心是營銷手段和成本。
分析競爭對手較為有效的方法是標杆法。標杆法是通過將企業的業績與業已存在的最佳業績進行對比，尋求不斷改善企業的經營活動，提高業績有效途徑和方法的過程。
（三）環境審視