對於一套成熟的人力資源管理機制而言，績效管理體系匯入企業不是一項很複雜的工程，但隨著績效管理的逐步深入，在與企業原有的管理習慣逐步結合過程中總有問題或不協調因素不期而至，就會出現績效管理體系推進速度比匯入時期緩慢的現象，甚至績效改革流產。那麼，有什麼手段可以儘快跨越這個“陷阱”呢？
一、績效改革是深層的變革
實施績效管理不是簡單制度上的變革，它對於員工價值觀念上的影響遠遠大於表象上的操作形式。組織行為理論認為，從人的心理分析，變革會帶來精神損失，員工潛意識裡都會產生一種潛在抵制，這種抵制並不因為員工的職位不同而不同，這種傾向性會因為員工對新經歷、高報酬的渴望而抵消。由於績效改革對於各方，往往並不存在一個百分之百的利益，因此抵消也有多、少的分別，績效改革就仍會存在抵制與支撐兩種作用力，而這兩種作用力的對比決定了變革的成功與失敗。
二、績效改革的抵制與支撐分析
1.抵制的型別及特點
分析表明抵制大致分以下三種：一是邏輯的理性的抵制，包括實行績效改革後所需調整心態的時間，重新學習的額外努力，引入體系所需要的經濟成本、績效體系在技術可行性方面的缺陷等等。這類抵制是企業、員工接受績效管理體系所預計付出的成本（時間、精力、物質消耗）。二是心理情感的抵制，這包括對未知心懷恐懼、對變革承受力低、對新的環境缺乏信任；這類抵制一般基於情緒、感情和態度，是必然的，而且因個人經歷的不同而有所差異。三是非正式群體的利益性抵制。績效管理體系要求與其相適應的組織結構，這就解散原有群體結構，群體價值觀受到衝擊，受到非正式群體利益的抵制。非正式群體存在降低激勵滿意度、鼓勵消極態度、支援從眾行為、造成角色衝突幾大缺陷，對於變革的正確實施是不利的。
2.支撐的手段及特點
績效管理體系的推行有以下五種支撐手段：一是描述願景，儲備績效改革激情。變革型領導通過描述一個長期的形象與概念，激發員工達到熱情和使命感的新水平，這是讓員工有興趣接納變革的關鍵一步。二是理論宣貫，揭開體系科學麵紗。包括拋棄舊有的觀念和學習新的思想兩方面，而且拋棄舊觀念是接納新觀念的前提，要使員工能夠做到廢舊立新，必須讓員工理解新體系的科學性、合理性、先進性。三是體系調整，為績效改革注入理性。體系的引入，光有激情和概念是不夠的。任何一套管理體系都不是完美無缺的，績效管理體系也同樣需要與企業的管理實際相結合。四是強制執行，運用權威贏得支援。不論多麼完美的管理體系，都會死在沒有執行力的管理者手中，所謂的樹紅旗、講道理、清路障都是表面文章，要想落到實處，必須要有強大的執行力，尤其是對於站在個人利益圈子裡對體系大放厥詞的人，要執行權威強制推行。五是文化薰陶，鞏固變革取得成果。如果說以上幾種支撐手段是把生疏變成熟練，把熟練變成習慣，那麼文化的薰陶就是把習慣變成自然，最終使員工將績效管理體系的文字、流程淡化掉，取而代之的是管理理念在員工思想裡的沉澱和固化。
3.抵制的支撐選擇
從上面抵制與支撐兩個方面的分析，可以看出績效改革推進過程中抵制型別和支撐手段是不斷變化的'，這就要求我必須結合抵制的實際來選擇支撐手段。
圖1績效體系推進過程中企業管理有效性的變化，為便於區分，劃分為7個區域，為醞釀區、短效區、冰凍區、解凍區、破冰區、飛躍區、固化區。
三、幾點注意
1.審慎變革，大膽推進
績效改革不是無成本的，而且變革的隱性成本遠遠大於顯性成本，引入前一定要審慎。一旦引入，必然會經歷上面所說的低效期，甚至導致變革流產。變革流產危害性不僅是企業管理的有效性沒有提高，而是對企業原有管理有效性嚴重的摧毀。
2.防患未然，防治並舉
績效改革實際是文化的變革，任何一項舉措都可能引發衝突，所以要求績效改革推進者對變革的舉措有周詳的認識，將問題儘可能轉化為無形。從這一點講，防為主、治為輔。
3.循序漸進，錯落有致
任何有關績效改革一步到位的想法是不現實的，抵制型別也是隨著變革的推進而變化的，需要深入分析問題，有的放矢，使支撐手段能夠對症下藥。
4.變抵制為參與，增強認同感
不要把變革的抵制者作為敵人，它能夠帶來一定程度的收益，抵制將鼓勵推進者更細緻地檢查方案及實施細則。抵制作為績效管理檢查和平衡系統的一部分，保證了管理者正確地計劃及實施。
5.重視應用群體力量
員工的個人行為方式植根於所隸屬的群體當中，群體力量將引發個人行為方式的轉變，非正式群體也不例外。針對非正式群體的利益性抵制也以引導為主，使其為變革推進所用。
績效改革是一個不斷拓展的過程，只有是否有效有利，而沒有成功結束的概念。推進者要不斷檢查改革遺留下來的問題，並處理好。變革型領導更應該高瞻遠矚，為企業下一步發展描繪更具誘惑力的藍圖。