一、引言
管理會計，是主要幫助企業管理者做出管理決策的會計分支，旨在通過一系列專門方法提供管理資訊，提供管理決策支援。管理會計涵蓋內容主要包括成本管理、預算管理、預測分析、決策分析、戰略目標規劃、戰略業績評價等。隨著企業經營管理水平的不斷提高，各級管理人員對準確的各部門、各條線、各產品實際成本資料資訊的需求極為迫切。
二、應用管理會計系統的若干特點
（一）組織機構扁平化
美國的企業史學家錢德勒說過，“企業的成長主要取決於兩個變數，一個變數是戰略，一個變數是組織結構”，各企業的管理會計轉型都與組織結構扁平化有很大關係，國內比較成功的案例是海爾的全面扁平化，讓所有團隊直接向面市場。
在海爾“人單合一”的商業模式下，其組織架構的形式為“倒三角”的組織模式，這個模式有兩個特點，第一特點是跨職能部門融合形成的-自主經營體。在海爾“倒三角”的管理模式中，銷售團隊、管理層以及後援支援部門全部融合為“自主經營體”這一組織機構，擁有獨立的人、財、事權。第二特點是各級自主經營體目標唯一，內部以契約形式來確定內部轉移價格以及利益分配，在“倒三角”頂端的是一級經營體，他們直接面對客戶需求，為使用者提供解決方案；處於中間的為二級經營體，也叫平臺經營體，包括人力資源管理、財務，採購、市場行銷、質量管理、戰略管理等環節，一旦一級經營體確定了某個方案，二級經營體必須提供資源和流程上的支援，保證一級經營體的目標實現；最下端三級經營體，即原來的管理層，對內負責協同經營體內各個跨職能部門的團隊，保證一級經營體目標實現；對外發現新的戰略機會。不同經營體之間互為客戶，比如在一級經營體中，研發經營體要與市場經營體簽訂包銷合同，市場經營體與生產經營體簽訂定製合同；同樣一級經營體需要二級經營體簽訂合同，明確在某個時間段需要提供的資源和服務是什麼，費用是多少，如果有超額利潤，如何分享等。如果某個經營體沒有完成合同，其他經營體可以依據合同進行索賠。
（二）強調市場細分，以產品為導向，致力於統一的激勵機制
無論是自主經營還是內部公司制，他們的目的都是如何更加貼近市場與客戶，如何及時瞭解並滿足客戶的要求並作出快速反應，如何利用市場的作用來實現企業內部資源的優化組合。每個自主經營體都面對一個細分的市場，需要有顧客（包括外部的和內部的顧客），能夠識別和發現顧客的需求，並將顧客的需求轉化為自己“單”，然後根據完成“單”的完成情況來獲得薪酬。進行薪酬分配的原則是“繳足企業利潤，掙夠市場費用後超利分成”；同時將薪酬與市場掛鉤，達成目標低於行業平均水平的，只能獲得基本薪酬，且員工必須限時升級；達成目標位於行業平均水平的，對應薪酬為行業薪酬水平的90％，員工必須制定改進計劃；達成目標略高於行業平均水平時，對應薪酬為行業領先的薪酬水平；達成目標在行業內屬於第一競爭力時，對應的薪酬為行業第—競爭力的薪酬。從其薪酬設定看，鼓勵大家積極拓展市場，以獲得行業第一競爭力的薪酬。
（三）公司管理會計的應用需要充分利用資訊系統
正如企業經常遇到的，不能衡量的東西很難管理，而很難管理的東西則很難改進，因此如果企業提出戰略無法用數字來進行確認、計量，則這些戰略將無法進行評價與考核，執行也將十分困難。現代管理會計資訊提供了一個關鍵績效指標組，將關鍵指標或者資料進行量化，將績效指標轉化為可以量化的財務資料，用以計量考核單位的投入產出，或者是計算出產品或者客戶的利潤，用資料來衡量績效結果的好壞。而這些關鍵績效指標組（無論是戰略地圖、平衡計分卡以及客戶管理等）無不要求企業從企業內部的產品、渠道盈利能力分析擴充套件到客戶的盈利能力分以及企業為細分客戶群而產生的服務成本分析，這些方法要求企業計算客戶的盈虧，將客戶作為公司的一項投資，而不是花錢的物件。如果要將上述提到的客戶盈虧、渠道利潤、客戶服務費用以及產品利潤、企業利潤準確的進行計量，需要對公司擁有的各類資料資源進行整合，同時還要利用網際網路這一開放的平臺蒐集相關資訊形成關於企業、客戶、渠道、產品等眾多分析緯度的資訊庫，供企業在決策以及預測時參考。
（四）管理會計會促進公司的精細化管理水平，推動企業共享服務升級
管理會計的一個重要職能就是利用作業成本法、目標成本法等多種成本核算方法對企業的成本構成、成本動因進行識別核算，在此基礎上進行成本分析以及改進決策，從中可以看出管理會計應植根於公司的各項經營活動中，通過對各個環節成本分析以及成本控制，以取得公司在行業內的成本競爭優勢。共享服務是目前各大企業整合資源，發揮規模效應，防控風險以及降低成本的有效途徑，它指的是將公司範圍內共用的職能或者功能集中起來，高質量、低成本地向各業務單元、部門提供標準化的服務。
三、管理會計應用對壽險行此體系建設的啟示
（一）仝面有效控制，實現財務管控
財務的全面管控，並非對保險行業的各項經營業務進行直接干預，而主要是準確測定個經營體系經營業務的業績和效果，掌握業績效果與預算或有關指標之間的差異，客觀分析差異資料，進行對“可控制”的部分採取有效措施加以控制。一是將開展成本費用控制與預算目標結合起來，突出加強對可控費用的分析管理工作，通過制定單項或組合項的`成本費用標準，對公司成本控制進行量化管理。二是通過建立經營考核與激勵機制促進管理成效的實現。
（二）切實做到“展管分離”，為拓展團隊積極提供共享服務
現在壽險行業多實行財務集中管理，如何快速響應各拓展團隊對於財務資料以及政策需求，對現行財務核算模式是一個挑戰。除了為搭建統一的資料平臺提供資料來源支援外，還應就各個拓展團隊提出的資金管理、發票管理以及稅收政策等提供及時服務，充分發揮財務管理中心人員以及政策優勢。充分利用財務管理中心的資料資源，對各個核算單元、各個拓展團隊的主銷險種、賠付情況、銷售費用等進行統計，並據此提出可行性操作指導。
（三）積極拓展財務人員的視野，努力成為複合型人才
按照查爾斯。了。亨格瑞編寫的《管理會計》（第十四版）的內容，除了涵蓋企業的投籌資決策、成本核算以及預算管理等內容外，特別強調了職業會計師的職業道德，由此可以看出會計人員的素質對於企業管理會計的實施有著重要影響。要將管理會計切實植入公司經營活動的全過程，需要會計人員更多的瞭解公司經營狀況以及行業發展情況。會計人員切實做到“跳出財務看財務”，在完成本職工作的同時，讓核算會計多做一些“非財務的工作”，讓會計人員對各個業務單元報銷的展業資料、各類會議經營形式以及業務推動方式的進行歸納整理，瞭解掌握各個業務單元的拓展方式，實現個人財務知識與業務知識的融合增長，為財務人員的個人成長創造條件。