摘 要 面對我國證券經紀人制度實施以來慘敗的現狀, 分析 出國內證券經紀人制度在實際執行中存在的的各種 問題 ,並提出相應的解決策略,以便提高我國券商的市場競爭能力。
關鍵詞 證券經紀人制度 實施策略
從2001年開始,我國證券業大力推行國外流行的證券經紀人制度,以試圖改善國內市場對客戶服務的質量,但是制度實施以來,各大券商紛紛慘敗, 特別第一個推出此制度的大鵬證券非但沒有提高公司的業績,反而 目前 已經破產,這種在國外證券市場非常成熟的一種制度在我國實施起來如何是這樣狀況呢?
1 國內影響和制約證券經紀人制度實施的因素
從2001年以來, 中國 券商在推廣經紀人制度上進行了不懈地探索和努力,然而由於長期以來的種種原因,影響和制約“經紀人制度” 發展 的因素依然有很多。剝開事件的表面,行業性的經紀人營銷模式的失敗必然有著更深層次的原因。
1.1 戰略規劃不明確
縱觀中國券商的發展,在經紀業務方面,多數是以營業部為前沿,無論是最初的贈送禮品或是後來的經紀人制度均是由營業部首先發起,當形成一定規模後總部相應部門方才著手“規劃”,普遍欠缺系統的策劃。
技術主導業務是證券經紀業務多年來的發展形式,在資訊科技 應用 與業務發展之間,券商更多的是被技術牽著鼻子走,戰略規劃根本無從談起。在 網路 技術和通訊技術方面,每一次的技術創新都會首先受到證券業的關注,只要在系統擴容和方便交易上有可行性,券商便會不惜代價地應用,並且迅速普及。隨著競爭加劇,越來越多的技術創新帶來的是越來越少的客戶、高昂的執行成本、客戶(特別是核心客戶)流動的加劇,技術投入的邊際效益每況愈下。券商對技術盲目依賴的極致是對call-center的熱衷。由於call-center在一定程度上與券商原有的電話委託交易系統具有相通性,迅速得到券商以及技術供應商的認同。從純技術的角度來看,國內的call-center系統與國外並無二至,然而在實際應用上卻有著致命的缺陷。call-center的核心在於其人工坐席向客戶提供的專業化資訊諮詢,其背後是一個由投資理財專家組成的研發團隊,而國內券商根本就不具備這一能力,雖然有智慧應答,也有人工坐席,能提供給客戶的卻不過是粗線條的股評而已,因為政策的原因,即使是提供股評也不能帶有肯定性的字眼。由於服務 內容 的缺乏,國內券商的call-center紛紛陷入進退兩難的境地。
另外,雖然很多券商將建立市場行銷體系,推廣經紀人制度作為自己的“戰略轉型”方案,但是,我們應該認識到,這兩者在營銷過程的各個環節中,只是銷售渠道的重要組成部分,其本身並不能改變中國券商不具備證券業專業技能、無核心產品、無個性化差別服務的現狀。這樣的狀態就如同一個電視機生產 企業 不能生產電視,既使有完善的銷售渠道、有精彩的電視節目,那又有什麼用呢?
在進行營銷轉型時,券商投入了大量的人力物力,卻很少有券商真正進行市場定位,因而出現全國券商步調一致說“轉型”的場面。券商的資源是有限的,而客戶的`需求則是無止境的,因此進行市場細分,在市場細分的基礎上選定目標市場、發現市場機會,根據自身優勢有針對性地制定和實施營銷策略是券商有效利用資源發展核心競爭力的重要途徑。
1.2 組織架構上的缺陷
券商現有的組織架構大多采用事業部制,以業務為單元劃分的事業部是獨立的利潤中心,由於不同的事業部的服務物件存在著利益衝突,通過事業部之間的“防火牆”保證了經營上的公正性,有效地避免了風險在不同事業部之間的擴散,但是這樣一來也造成了券商三個主營業務的分離。由於受政策影響,證券經紀業務產品單一、創新範圍小、業務形態固化,完全依靠交易通道的壟斷優勢維持經營,而承銷業務和自營業務的分離,使券商很難形成有核心競爭力的產品。
此外,以職能線、產品線為主導,以地區線為輔助的模式不可避免地產生了產品分割、職能分割、地區分割的問題。由於各級部門之間利益的相對而言獨立性,而管理者又以利潤來衡量各部門的業績,極易使各部門產生本位主義,忽視長遠的整體利益,從而影響各項方案的實施。為了協調這一矛盾,又不得不多設定一些諸如管理總部一類的中間管理層次和中層管理人員,不僅增大了管理成本,也使券商的中間管理層膨脹,損害了組織的運作效率。
從券商管理體制角度來看,事業部之下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制,一方面,證券公司的組織結構採取事業部制的管理體制,以不同的業務為劃分標準,採取“縱向”管理;另一方面,設立區域性管理總部採取“橫向”管理。在實際運作中,這種混合的體制存在著一些問題。此外,券商在轉型時多生硬地將營業部的市場行銷體系與運營保障體系分開,使前後臺工作反覆交叉,造成了大量的問題。
1.3 以短期目標為主的考評方式
由於經紀業務收入是券商的主要收入來源,所以對營業部的考核多數是以利潤指標來衡量,對短期利潤的過分強調使營業部很難著眼於長遠來談發展。營銷是一個漫長而堅苦的過程,一個營銷體系的建設不可能是一朝一夕就能成功的。而券商在進行經紀人營銷模式建設時顯然缺乏嚴謹的定位和論證,回報的長期性和考核的短期性產生了不可調和的矛盾。
1.4 “經紀人制度”缺乏可操作性
經紀人制度大多是由一批券商的總部各部門人員組成專案小組負責制度的建立,其最大的弊端在於在設計階段時容易成為設計者的專案,沒有考慮到作為最終執行者的營業部的實際情況,使專案脫離實際。而目前,現實就是在營業部極度缺乏營銷管理人員和管理經驗的情況下, 參照國內保險經紀人制度和國外證券經紀人制度建立起來的經紀人制度根本就無法執行。