研究型創業者王興說，“公平終將戰勝不公，尊重契約終將戰勝踐踏契約，有序終將戰勝無序，這就是我們一直堅持到現在的原因。”那麼有關“打小抄”的創新維度，大家瞭解多少資訊?
美團網的辦公地點，已經搬了五次，最近的一次，是在一個月前，從北京北五環外，搬到五環內望京一處遠離喧囂的辦公樓。很難想象這是一家擁有5000名員工，和上百個分公司的龐然大物，這和它的聚集在北京最繁華地帶寫字樓辦公的競爭對手們形成鮮明對比。
和5年前乃至10年前相比，王興的樣子很神奇地並沒有發生太大改變，胖了一點，但仍然是鬆鬆垮垮的襯衫和長褲，搭配一雙永遠直視對方的眼睛，媒體常把它們形容為“清澈的眼神”。“讓我們開始吧。”他說。
在親手引爆團購商業模式，讓團購成為億萬中國人的生活方式後，中國曾經一度有6000家同類網站，一度被稱為“千團大戰”。而在百度投資糯米，騰訊入股大眾點評後，堅持獨立發展的，僅剩下王興創立的美團一家—一家獨大的一家，也是唯一盈利的一家。
5月中旬，美團宣佈完成C輪3億美元融資，並啟動赴美上市。王興的10年創業長跑，終於要開花結果了。
“最會抄的人”
沒人能準確說出，王興到底啟動過多少個創業專案。
在剛剛回國，創辦校內網之前的兩年，王興做過輸入法、短網址、社交網站，甚至地圖，沒人能說清它們的原型究竟是誰，但如此頻繁的更替，如此快速的迭代，唯一的解釋就是，他有自己視為目標的模板，並在為此頻繁試錯。
2005年底，王興創辦校內網，這個專案的靈感依然來自外部，一個典型的例子就是，它的內部代號是“Fbook”。但這一次王興不再試錯，他在專案最初，就一改此前重技術輕推廣的策略，招募了300名“校園大使”，輔以近20種令人眼花繚亂的推廣手段，一炮而紅。
一年之後，校內網開拓的社交風潮已經席捲全國，數十家定位各異的網站一哄而上，將校園社交攪成一片紅海。而校內網卻因融資失敗，不得不以200萬美元賣給千橡集團的陳一舟。5年後，陳將由校內改名而來的人人網，以“中國最大的社交網路”概念在美上市，市值一度在中國網際網路僅次於騰訊和百度。
2007年，王興又一次啟動了創業的腳步，創立類Twitter網站“飯否”，短短半年上線人數即達到百萬，引發國內的微博熱潮，不久之後，他又啟動了類似校內、但範圍更廣的社交類網站“海內”，發展勢頭同樣良好。但好景不長，2009年，飯否因“言論奔放”被有關部門關閉，連帶著同伺服器的“海內”，也一起關張。但門戶微博卻在此後迅猛生長，5年之後，使用者最多時高達5億的新浪微博在美上市，為王興開啟的這一場微博盛宴，畫上了句號。
這之後到2010年創立美團之間的短短半年多時間，據說王興又做過至少5個創業專案，但沒人知道專案的具體名稱、網址甚至是粗略的方向，唯一可以肯定的是，王興又開始了新一輪“大規模試錯”。
試錯的結果不得而知。但正如5年前那樣，王興很快又高調啟動自己的新創業專案，從內容到形式幾乎完全拷貝自美國Groupon的團購網站，美團網。校內網時曾經看過的戲碼再度上演，僅僅兩個月後，已經有大量媒體以“百團大戰”為題，形容效仿者一擁而上的亂象，半年之後，這個名詞又悄悄改成了“千團大戰”。
到美團為止，王興始終未能擺脫一個創業怪圈，即模仿-爆紅-被模仿-出局-重新開始，這樣一個怪異的迴圈，更令人驚奇的是，中國的創業者何止千萬，但這種大起大落的情況，幾乎只發生在他一個人身上。
很多人篤信這是王興的宿命，是“打小抄”帶來的惡果。在很長一段時間裡，王興幾乎是“copy to china”這個模式的代言人，例如，360創始人周鴻禕就曾不點名地說王興“見一個抄一個”。更多的評論則認為，因為缺少自己的創新，“最會抄”的王興在面對同樣被抄的窘境時，才會束手無策。但事實果真如此嗎?
創新的維度
位於美國東海岸的特拉華大學是美國最古老的大學之一，這裡有茵茵的綠草，和古色古香的仿古式教學大樓，因培育出多位獨立宣言和憲法簽署人而知名，校訓是“知識即心靈之光”，這所學校以計算機科技知名，在王興離開這裡，回國創立校內網的同時，該校將多點觸控技術賣給了喬布斯，後者以此為核心打造的 iPhone一鳴驚人，並最終成為全球市值第一的科技公司。
對於周鴻禕等的質疑，王興最喜歡用來回應的一句話是，“創新和科學發現是兩碼事。喬布斯也借鑑了他人的創新。”
模仿也是創新。對於王興來說，“抄”只是網站成立之初用於吸引眼球和關注度的一種手段，和原版相比，他在國內拷貝的專案，從來都在一開始就顯現出根本的不同。在校內網，是完全與Fbook不同的推廣路徑和“二手市場”等迥異的功能設定;在飯否，則是一開始就支援中文140字，支援簡訊，並支援圖片;在美團，則從根本的立足點就發生了差異—Groupon的思路是商家第一，消費者第二，在美團則恰恰相反。
這讓“王興系”的創業專案，在一片紅海中始終顯得格外醒目。很多人都很納悶，王興挑選專案的“感覺”為什麼那麼好。比如，噹噹網CEO李國慶就曾經發問，在一個城市做到第一不奇怪，中國有那麼多團購網站，美團怎麼能在那麼多城市做到第一呢?
“機會總是有很多，但重要性不同。CEO最重要的工作，就是保證重要的工作，能夠總是得到很好的貫徹實施。”王說。
“例如，(美團)對品質的強調，比如三高三低，持續不斷地強調高品質低價格、低成本高效率、高科技低毛利，是我們一開始就想清楚的。”王興說，“沒有好的`IT系統，沒有好的執行團隊，這些都不可能做到。我們不可能完全控制整個產業鏈條，只能儘可能施加力量，中國的服務業問題很多，美團會好一些，但是有合理的預期，我們可以通過隨時退等業務的推出，來慢慢改善。”
對這個問題，王興的對手、騰訊CTO張志東曾經給出過一箇中肯的答案。他說，做團購，王興一定比馬雲和馬化騰強，因為“核心團隊的認識是決定性的，執行力好，成本、節奏、次序做得好，策略準確冷靜，在大家都燒錢時，選擇了最經濟、效率、持久的方式。”
“我們始終保持著創業者的心態。”王興對《南都週刊》說，“三個事情別人永遠無法代勞，設定公司的願景，尋找合適的人才，保持足夠業務運轉的現金可以用。”
焦慮，或者老外形容創業的“情緒的過山車”始終如影隨形。今天還覺得“我們要成為行業領袖”，明天就覺得“我們要完蛋了”，完全是生活的常態。王興已經習慣這樣的生活。十年來，他幾乎保持著完全不變的工作節奏，早八點起床，喝碗粥吃個雞蛋，燙點青菜，吃完上班，很晚下班，事無鉅細永遠親歷親為，家永遠搬到離公司最近的地方，回到家裡睡覺之前所做的事，還是研究業務，“還有那麼多人沒有用美團”。
王興的大學同學、舍友、創業夥伴王慧文說。包括大學時光在內，他和王興一起在同一個屋頂下生活過十幾年，不是為了省錢，而是為了討論業務方便，甚至在雙方都結婚成家之後，這樣的狀態還延續了很久。
“王興是一個研究型創業者。如果要尋找一個跟他相似的人，我覺得是亞馬遜的貝索斯。”王慧文說。
研究型創業
王興的創業歷程，幾乎從頭到尾都是在黑暗中摸索著度過。美團的初創團隊大部分來自當初飯否時期的技術工程師，現任美團COO的幹嘉偉，當年為投資方阿里做調查時，就曾直言美團的團隊“缺乏經驗”。
用王慧文的話說，王興絕不是個“文藝青年”。他不看電視，也很少旅行，偶爾出去，也表現得像是普通的遊客，乏善可陳。但無論何時出門，他的包裡永遠都裝得滿滿的：Macbook、iPad、Kindle、iPhone和Nexus。
無論是王興還是他的團隊，幾乎無時無刻都處於永無休止的學習和研究狀態中。最初開始創業沒有程式設計師，他和他的團隊硬是自學了程式設計，校內網需要推廣，他們又無師自通地開發了自己的推廣套路，美團現在需要得到資本的認可，他又學會了和資本打交道的方法。
今年早些時候，王興還提出了自己摸索的“四縱三橫”預言：娛樂、資訊、通訊、商務這四大縱向的領域，每5年會遭遇一次“橫向”的技術變革，過去的三橫是搜尋、社交、移動，即將到來的第四橫，是物聯網。
“Vision從何而來?你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。相信一些事情，我們為此努力，不行三年再試一次，6年，甚至9年，總會證明你是對的。”
三個亞馬遜出品的Kindle電子閱讀器，這是王興與傑夫·貝索斯最緊密的連線。他仍然保持著對網際網路高度密切的關注，行業內的書看，行業外的書也看，“因為所有的東西都是連在一起的”。他像貝索斯一樣，“用集體閱讀保證團隊的注意力不會分散”，他同樣會拿出專門的時間來思考未來。但是貝索斯對他影響最大的，還是“使用者至上”的思維方法，和始終如一的“堅持”。
有人曾經總結過王興成功的幾個法寶：眼界、執行力、運氣、堅持。也有人說他是“每挨一棍子下次都跳得更高”。學習帶來遠見，親歷親為的執行力帶來使用者，運氣提供勇氣，而堅持則帶來希望。以至於媒體經常會用一句高盛公司的座右銘來形容這家公司，“我們貪婪，但我們長期貪婪。”
但這一切都需要有一個核心的理由，來保證人才在團購人才流動最瘋狂的時期保持穩定，管理層在燒錢的誘惑面前保持鎮定，團隊在最低谷的時期仍堅持前行。
“我們相信規則的力量，”王興說，“公平終將戰勝不公，尊重契約終將戰勝踐踏契約，有序終將戰勝無序，這就是我們一直堅持到現在的原因。”