如何在每一次招聘中選取比現有員工更優秀的人才，以及如何科學地節省招聘環節的時間?亞馬遜給出的解決方案是：機制化。
為此，他們可以從公司各個角落挖掘並任命“招聘門檻提升者”，這些人的使命就是要確保公司可以招聘到“業績表現足以超過一半以上的公司既有的同職位員工”，並可以與HR“討價還價”;為了避免不必要的時間消耗，他們建立了“漏斗式招聘體系”，每一次電話面試必須拒絕三分之一的求職者......
這些都是曾任亞馬遜首席架構師的阿努拉格·古普塔學到的寶貴經驗，他認為，就是這些看起來幾近死板的條條框框，保證著這家偉大的公司十幾年如一日地保有著最初的強大生命力。
傳統觀點認為，員工巨大的熱情與精力讓企業取得了偉大的成就，事實或許並非如此。這正是阿努拉格·古普塔(Anurag Gupta)從亞馬遜的工作經歷中學到的——機制往往比熱情重要。
因為幾乎沒有員工不希望去做“正確的事”，大部分人對工作都抱著良好的意願與態度，但“員工想要達到的成就”與“無法避免的錯誤”之間存在巨大的鴻溝，怎麼解決這一矛盾?
在亞馬遜，古普塔領悟到的答案是機制，即可重複的、可度量的、可審計和可提高的過程，是這些保障了企業一步步走向偉大。
在首輪資本公司的上一次CTO峰會上，古普塔展示了一些可用於招聘環節中的機制。這些機制可有效減少招聘過程中的失誤，並節省大量的時間。
授權“門檻提升者”
“很多公司都說‘我們只僱傭比我們自己更好的人’，”古普塔對此表示疑惑，“如果你試著讓招聘機制化，就能解決一大堆問題：究竟比誰好?哪一個最好?‘更好’的標準要如何制定?”
古普塔建議公司內部的人來負責提高招聘門檻，讓他們參與所有的招聘會議和麵試環節，授予他們做判斷的權力，讓他們來確定某個求職者相比於現有人才品質是否有所提高。
“尋找高水平，而且有良好的判斷力的人作為‘門檻提升者’，”古普塔說，“告訴他們，他們的工作是確保有新員工的業績表現足以超過一半以上的公司既有的同職位員工。”
很重要的一點是“門檻提升者”不能像HR那樣迫切地需要填補某個職位。他們應該來自HR團隊之外，但充分掌握評判人才所需的職位相關資訊，他們只專注於求職者的表現。
而且，正如每一個良好機制一樣，這一招聘機制也應該有內建的Plan B方案。“如果HR與‘門檻提升者’的意見不一致，在初創企業，你可能會把決定權交給創始人之一。 ”古普塔給出以上建議。
建立漏斗式招聘體系
“對每一個走完整個面試環節的人，你需要投入大概20個工時，”普塔說，“你還必須考慮求職者的感受——他們投入的時間和你對他們投入的一樣多。”那麼，問題來了：如何建立一套機制，從而節省招聘者與求職者雙方的時間?
“這個流程或許是這樣的，第一次電話篩選後，你排除掉三分之一的通話物件;第二次電話篩選後再排除掉剩下的三分之一，”古普塔說。嚴格執行這一流程會防止參加面試的人數過多，還大大地節省了時間精力。
“我們做了測試。有些電話篩選結果模稜兩可，所以就讓求職者來現場面試了。結果他們都沒有得到職位。”因此，在招聘過程中學會早早地拒絕，可以節省包括求職者在內的每個人的時間。
為了公平地篩選求職者，節省員工的時間，古普塔還建議在兩次電話篩選之間加上一道限時測試題。
這個任務或許是一道簡單的程式設計問題，這個任務並不難，對於一個水平中等的程式設計師來說，或許10分鐘就能解決。“不可思議的是，即使你佈置的是這樣簡單的'問題，都會有約30%的人出現大大小小的錯誤——一開始我都不敢相信。但現在，我們有上百個資料證明這個數字是站得住腳的。”
同樣的，PR團隊可以要求求職者限時編輯一份新聞稿，使其語法正確，條理清晰。基本上，你要看一個人能否在面試人壓力之下滿足一些核心的工作要求。
不要敷衍對待公司文化
在招聘過程的各個方面中，確定文化適配這一項似乎是最難以標準化的。而且，如果你正嚴格提高招聘門檻，進行求職者的面試，那麼缺乏文化適配可能意味著一年後有一半的人會流失。
“有一半的現場面試時間應集中在考察文化的契合程度，”古普塔說。這意味著你需要清楚地瞭解求職者身上哪些內容屬於你公司的文化，而哪些不屬於。
亞馬遜經過漫長的時間確定了其核心領導原則，並把它們展示在網站上，他們必須思考這些原則對每一個層次的每個崗位分別意味著什麼。文化是由文化所處環境中的人創造的，你有機會為每個新員工強化你所設想的環境——這也許是從一開始就列舉並機制化文化價值觀的最佳理由。
按照這個思路，亞馬遜就良好的領導力構建出了13條核心原則，並公之於眾：
客戶至上：以客戶為中心。從客戶入手進行逆向思考。他們努力工作來獲取並留住客戶的信任。雖然領導也關注競爭對手，但他們更沉迷於客戶。
領導者即所有者：領導者的行動代表了整個公司，而不僅僅是他們自己的團隊。他們從不說：“那不是我的工作。”
創新和簡化：領導者期望並要求他們的團隊進行創新和發明，而且總是在尋找簡化的方法。他們瞭解外部情況，從各個方面尋求新的想法，不會受到“非我所創”的侷限。創造新事物時，我們要承認自己可能不被人理解。
招聘和發展最佳人選：領導者認可傑出人才，願意把他們帶到組織中各個位置。領導者發展新的領導者，併發揮自己的作用，認真指導他人。
堅持最高標準：領導者對高標準毫不動搖，儘管很多人可能會認為這些標準過高。領導者不斷提高標準，從而推動他們的團隊提供高品質的產品，服務和流程。領導者要確保瑕疵不會一路遺留下來，還要確保問題得到糾正，因此他們必須嚴守高標準。
從大處著眼：領導者創造和傳達一個大膽的方向，由這個方向前進可以激勵出成果。他們從與眾不同的角度思考，且環顧四周來尋找服務客戶的方法。
行動的偏見：在商業中速度起到關鍵作用。我們重視有計劃的冒險。
節儉：我們儘量不把錢花在對客戶不重要的事情上。節儉能培養出智慧、獨立性、發明創造。職工總人數、預算規模或固定費用大並不能產生額外加分。
直言不諱地自我批評：領導者不會把自己或團隊的缺點當成長處。領導者會提出問題或進行解釋，即使這樣做會引起尷尬和為難。領導者會按照最高的標準對自己和團隊進行評價。
贏得他人的信任： 領導者懷抱真正豁達的心態，真誠傾聽，樂意以謙卑的態度審視自己最堅定的信念。
刨根問底：領導者參與各個層次的運營，持續關注細節，進行經常性的審計。他們事必躬親。
有骨氣，敢於提出異議：領導者有異議時，必須以恭敬的態度質疑決策，即使這樣做會令人感覺不舒服或筋疲力盡。領導者有信念和毅力。
交付成果：領導人專注於關鍵業務的輸入並及時交付品質優良的成果。儘管遇到挫折，他們還是能做到隨機應變，堅持到底。
制定這些領導力核心原則是亞馬遜在全企業範圍內列舉和機制化文化價值觀的另一種方式。憑藉這種方式，他們所描繪並灌輸給新員工的文化現在仍然像亞馬遜初創之時一樣，具有強大的生命力。