21世紀企業發展最需要什麼，什麼是企業最重要的資源優勢?
隨著以智力和知識為特徵的知識化社會的來臨，影響社會和經濟發展的戰略資源優勢，已有金融資本轉變為掌握新知識的具有創造性的人才資源。誰擁有最雄厚、最廣泛的人才資源，誰就會在新一輪經濟賽局中穩操勝券。面對新的市場變化，想要提高其市場佔有率，關鍵在於充分認識到企業人才資源的重要性，以及影響企業人才的因素，並精心培育企業人才，形成企業參與市場競爭的特色和優勢，才能在日益激烈的競爭中求生存、謀發展。由於社會、歷史和自身等諸多原因，人才難以發揮自己的才能，期望和結果存在的差距使得人才流失現象相當嚴重，如何才能留住優秀的人才，並構築企業人才發展高地，便成為目前亟待解決的一個棘手問題。
一、企業發展與人才矛盾面面觀
“本廠大量招收普工，性別不限，有無經驗均可，待遇優厚……”
在作為全球製造業基地的珠三角地區，這樣的招聘廣告隨處可見。東莞市，珠三角經濟總量位居第四的城市，擁有16000家外資企業、3萬餘傢俬營企業及近30萬家個體工商戶，龐大的經濟實體總量使這座城市近年來經濟得到了迅速發展，迫切需要大量勞動力。但最近幾年來，讓企業越來越感到頭痛的事情是：不管是在工廠門口貼出招聘廣告還是多次親臨人才市場，大都“失望而歸”。
“人才難招”是目前很多企業遇到的難題，尤其是製造業發達的珠三角地區，“用工難”已成了企業的一塊“心病”，員工隨便由企業挑選的時代已經不如過去那樣普遍了，“滿街普工、遍地工人”的現象已一去不復返，高階人才更是“猶抱琵琶半遮面”，落得企業發出“眾裡尋她千百度，驀然回首，眼前依舊空茫茫”的嘆息。
而僅僅是幾年前，卻是另外一番光景：各企業招聘員工時，“**年工作經驗、年齡**、性別**、健康狀況、視力”等只是最基本的要求，即使是在極為嚴格條件限制的情形下，全國各地的人員仍然紛至沓來、前赴後繼，真有萬人過獨木橋的氣勢。
這種現象，只是一個縮影。
社會發展，時代在變。種種跡象表明：昔日的“孔雀東南飛”現象如今不再是一個熱門話題了。
事物發展總是矛盾的，矛盾時刻存在，矛盾無處不在，人才因素更在其中：
“大多數經驗豐富或有著一技之長的人才往往會選擇知名度和實力較強的企業，而對於提供同樣職位、同樣待遇的小企業則不屑一顧。”
中小企業的人力資源工作者時常有這樣的抱怨。
“優秀的人才是企業最寶貴的財富，但並不是說擁有了他們就萬事大吉了，稍有風吹草動或不盡人意，他們就有可能更換‘東家’，尋找更適合自己發展的目標。”
大型企業集團有著同樣的憂患。
“中小企業人員想著進入中國500強，中國500強的人員又想著進入世界500強，世界500強的可能想著自己創業當老闆。”
世上唯一不變的是永遠在變，相對的人才穩定現象必然掩蓋不了絕對的人才流動趨勢。
隨著中國加人WTO，全球經濟一體化，使得企業面臨著新的危機——人才危機。縱觀中國企業的發展，不難發現，優秀長壽的企業鳳毛麟角，短命的中小企業比比皆是，在企業的優秀人才總是幹不長久，往往在工作不久就提出辭職。一個很重要的原因在於大部分企業招不進人才、留不住人才和育不出人才，導致企業人才匱乏。在這種人才資源整體管理水平低下的狀況下，沒有資源、沒有地位、沒有成就感、沒有成長的機會，收入低且基本沒有激勵機制，人才得不到重視，工作沒有動力，不但無法在企業裡形成良好的招人、管人、服人、用人機制，難以形成系統的招聘、職能界定、考核、獎懲激勵運作體系，而且還進一步嚴重影響到企業團隊的建設以及企業文化的形成。
在現代市場經濟條件下，人才的穩定是相對的，流動是絕對的。從巨集觀角度看，人才在企業間的流動是一件好事，但微觀到具體企業來說，人才隊伍的相對穩定是必要的，流動異常，不利於工作的延續和事業的發展，人才的流失意味著技術的擴散、企業機密的外洩、競爭對手實力的加強、市場的縮減等，也影響在職員工的穩定性和忠誠度。
據中國企業家調查系統的問卷調查，民營企業的快速發展使得人才資源供不應求。誰是企業未來的領導人?誰是企業未來的“領頭羊”?這是每一個老闆必須經常思考的問題。
二、究竟是什麼因素導致企業人才“危機四伏”?
物質世界發展變化過程中遵循這樣一個規律：能量守恆定律。但有時候事物的發展現狀和變化趨勢不禁讓人們懷疑規律的真實性，真是這樣麼?為什麼?
天還是那片天，地還是那塊地，昔日的人才卻不再，為何?
人才集中了，由原來“遍及江湖”的狀況變成了“群聚幾處”的現象，“發散”轉向“集約”，是那些少數的優秀企業吸引了大批的人才，使得大多中小企業無以對策，陷入新一輪的競爭困境，由此惡性迴圈，導致“大器難成”。
為什麼會出現這樣的情形?大樹底下好乘涼?優秀人才總是太“花心”?
這些因素固然不可排除，但更重要的是還有許多深層次的原因：
(一)、企業內部機制不健全
在知識經濟時代，對人員素質的挑戰是嚴峻的。隨著企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才缺乏。承認人才資源的作用與地位，視人才為企業最重要的資本，是許多集團化發展企業的共識。但仍有一些企業把人力資源看作是企業運作過程中的投入要素，注重的是人才資源作為投入要素對企業的產出和貢獻價值，甚至有些企業還存在著單方面的“權利”和“恩賜”觀念。
企業留不住人，其原因之一就是內部缺乏完善有效的激勵機制，不能充分調動勞動者的積極性，也不能使員工產生同企業榮辱與共的思想，從而既用不好人，也留不住人。
事實上，隨著社會、經濟、政治和文化的不斷髮展，許多員工的追求不僅僅是用一份勞動力互換的報酬，他們開始追求在工作環境中實現自己的人生價值，喜歡工作的挑戰，普遍開始關心自己身心的發展。從精神激勵來看，隨著知識經濟時代的到來，員工的需求從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。因此，每個員工都會考慮工作的滿意度和成就感，都會考慮自己在企業中的發展機會和前途，自覺或不自覺的制定自己的職業發展計劃。企業多數不重視對人才的精神激勵，人才的精神需求得不到滿足，必然會流向更適合自己發展的其他企業。按照馬斯洛對人的層級劃分觀點，處於每一個階段的人都會有其不同的生活方式和生活標準，每個人在生活過程中也必然會有所追求、有所揚棄，從心理學和哲學的角度來看，這是人性發展的必然趨勢，每一個人都是自由的。這就要求企業的人力資源管理應注意使用與開發並重、企業發展與個人發展並重，充分利用人才、培養人才、尊重人才，堅持“雙贏共發展”的原則。
(二)、缺乏平等發展和成長的機會
企業在尋求和培養人才過程中存在著各種各樣的問題：
一是對人才不切實際的期望，認為只要擁有高學歷的人就一定是合格的創新型人才，於是企業引進人才的學歷層次越來越高，實用人才卻越來越少，造成人才大量堆積和人力資源的極大浪費;
二是馬仔似的管理，把企業員工視為永遠的“打工仔”，即使再高階的人才也不過是打工一族，企業內部等級森嚴，與員工缺乏平等交流對話與溝通。世界五百強之首的沃爾瑪企業文化中有一條是“尊重每一位員工”，讓企業與員工始終保持一種親密的關係。這樣一來，企業送出的是溫暖和關懷，員工回報的是忠誠和信任;
三是人才成長沒有文化環境支撐，企業的凝聚力、向心力、戰鬥力沒有真正形成。名牌的背後必然文化的因素，沒有了支援人性健康成長的文化氛圍，也就失去了企業發展壯大的活力;
四是注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量。
(三)、人才管理理念存在認識偏差
企業的人才戰略大多侷限於如何留住現有人才，多缺乏正確的人才意識，即使制定了長遠發展的人才戰略，在實施過程中總有這樣那樣的問題。
一是“短視”，在企業需要人才時，僅僅通過挖來的“能人”解決企業的燃眉之急，缺乏人才培養的長期戰略，不花時間、精力和金錢去培訓人才;
二是“忽視”，一味地迷信引進所謂“能人”，往往忽視了企業的內部人才，企業內部人才往往得不到重用;
三是“歧視”，經營者把企業內部員工當作是出賣勞動力的打工仔，這種結果導致員工最終只能把企業當作跳板，或只拿薪金而不關心企業的發展前途;
四是“弱視”人才的力量，把人力資本投資視為儘可能減少的成本費用，缺乏吸引人才、培養人才、激勵士氣方面的投入，沒有真正將人才作為企業的核心動力，而只是當作企業發展過程中的一個工具，這樣必然難以培育真正的忠誠度。
企業家沒有認識到在企業初創期和成長期人才的重要性，並且由於對於培育人才缺乏信心，既擔心投人的人力、物力沒有回報，又擔心人才不能長期為他們服務。於是他們義無反顧地把大量資金投人到裝置、廠房、原材料等硬體上，卻不願意在人才身上多花一分錢，造成對人力資源的投人不夠。如此惡性迴圈，影響最大的，其實還是企業自身的長遠發展。真正的好企業要善於用人，善於發揮優秀人才的潛力，真正做到無為而治，做到擇其所長，避其所短，量才而用。
(四)、缺乏長遠發展的戰略眼光
企業的發展是與人才的積累與培養成正比的，世界上從來沒有哪個企業是高速發展而人才匾乏的。企業難以長大、做得長久，是與自身缺乏一套合理的人才機制緊密相關，在制度上沒有形成一套與企業同步發展的人才機制。
曾有這樣一個例子：一位業務員為某公司簽下一份鉅額合同，讓老闆著實賺了一大筆，但問題是：老闆算了算，如果按照簽定的薪酬協議提成制度，須一次性付給那位業務員近八萬元的提成，老闆很心疼，於是找到頗為賞識的人力資源部負責人，暗示他可以找個理由，把那位業務員炒掉，這樣就不用付那份高額提成了。老闆告訴這位負責人：“那個業務員的底細已經查過了，在本地無親無故，更沒有任何其他靠得住的社會關係，純粹是打工者一個，炒掉沒有任何風險。另外，只要你把事情辦得漂亮了，省下來的八萬元錢，你可以輕輕鬆鬆得三萬。”這位負責人當時沒有說話，只是讓老闆先拿出三萬元，然後交給那位業務員，並給她辦理了離職手續。然而讓老闆想不到的是，這位負責人也向老闆遞交了辭呈，而更讓老闆想不到的是，這位負責人一走，當時就引發了公司的辭職逛潮，幾天之內，公司骨幹基本上走光了，剩下的基本上是一具空殼，公司很快就陷入了無以為繼的沉淪境地。
有人問這位負責人為什麼當時那樣做，為什麼不願意和老闆保持一致，為什麼要放棄在沒有風險的情況下白得三萬元錢的機會，為什麼當時就要提出辭職。這位負責人說：“作為人力資源管理者，首先你需要服務的是大多數的人，在公司裡，他們就是員工，在沒有違背公司制度的情形下，我們必須站在員工一邊。因為我清楚，如果站在老闆那邊，我贏得的只是當時，但當我站在員工這邊的時候，我贏得的是未來。”
“一葉遮目，不見泰山”的例子在現實生活中多得不勝列舉，這位老闆看似為自己增加了一些財富，但長遠來看，他可能失去更大更多的業務，而且最重要的是失去了企業和個人的信譽，必然難以招募大量優秀的'人才。
處於不斷髮展壯大中的企業，人才資源使用制度不完善，要麼沒有規範的管理制度加以約束，要麼即使有了也形同虛設，處於一種隨意、鬆散的狀態，因此企業經常會遇到很多問題。
(五)、過於看重企業主的能力
與西方企業崇尚能力不同，中國人一向認為“人之情，服於德而不服於力”。從非常艱苦的條件下創立起來，作為創業者的企業主一般能力都很強，不僅運籌帷幄，而且身體力行，有戰勝惡劣環境的能力，有為發展壯大企業創造條件的能力。但企業主往往個性膨脹，認為只要自己有能力就可以把企業辦好，從而忽視去培養自己的領導魅力，工作中極容易獨斷專行，不尊重員工。
尤其是民營企業，多以血緣、親緣關係為紐帶，因而其重要職位大多由家族成員擔任，其他部門幾乎全是家族的成員把持著，外聘人員無用武之地。企業有問題就找老闆，只有老闆說了才算，老闆喜歡的就做，老闆不喜歡的、不重視的就不做，造成處理問題的時候總是“人治”化成分居多：老闆一個人包打天下，獨攬大權，凡事親力親為，事必躬親，疲於奔命，老闆眉毛鬍子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧，好象沒有了自己企業就無法發展。這樣，容易導致一個企業存在嚴重的人才信任危機，許多老闆對人才不能放手使用，人才幾乎沒有自我發展的機會，無奈之下，許多高階人才只好走為上策。
公司是老闆的，經過多少歲月、付出無數心血創立起來的家業，自己想怎麼做就怎麼做，老闆當然是“主力”，也是“決策者”，豈能隨便交給“外人”打理——表面上看這自然無可厚非，但今天的社會已非同昔比，“個人成氣候”的時代已經慢慢淡化，現在更注重的是團體之間的“協同作戰”，老闆不一定比員工強，管理階層也並非各項能力都優於下屬，只有整合這些資源優勢，發揮各自的長處，群策群力，才有可能為企業插上騰飛的翅膀。
毫無疑問，若是一個企業被扣上了“專制獨權”、“任人唯親”的帽子，則註定缺乏前進的步伐，失去長遠發展的源動力。
三、構築企業人才發展基本思路及戰略對策的思考
隨著人類社會進入21世紀，人類的經濟技術形態也正在由工業經濟向知識經濟過渡。在知識經濟時代，人才已經成為知識經濟的核心資源，誰擁有並且利用最優秀的人才，誰就能形成企業的核心競爭力，在市場競爭中立於不敗之地。一個企業要從企業發展的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用。從根本上講，企業核心競爭力的培育過程實質上就是企業員工的各種能力的匹配、整合過程，使現有的人才資本最大限度地發揮作用，把短缺的人才資源通過教育、培訓等手段儘快地彌補起來。
(一)、建立適合自己企業的人才發展戰略
展望未來，隨著市場經濟的進一步發展全球經濟一體化步伐的加劇，人才的需求也必將越來越大。為減少對企業人才開發和管理的盲目性、隨意性，應建立企業人才發展戰略。一是要轉變人才觀念，徹底打破私有觀念。企業要發展，就必須從民營“個人為王”的概念中走出來，特別是企業領導人必須從私有觀念中走出來，真正進入制度化、規範化、社會化的管理階段。二是要以企業文化來培養人才。企業尤其是民營企業必須擺脫家庭情結的文化因素在企業中的影響，重新樹立一種具有穩定性、吸附性和包容性的企業文化。三是要建立企業人才的發展戰略機制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發揮作用。四是要建立急需人才資訊庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進行全面調查，並建立緊缺急需人才資訊庫。建立經濟管理者業績檔案，制定民營企業人才開發、管理、服務新對策、新規劃。
(二)、創新管理體制，合理利用資源
制定公正合理的績效考評制度，充分調動員工的積極性和創造性。在企業裡形成公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強，使優秀的人才脫穎而出並留住人才。高層管理人員流動的五個根本原因是“個人發展”、“學習機會”、“工資福利”、“成就感”和“人際關係”。既要採取多種有效措施保持骨幹隊伍的相對穩定，也要伴隨經濟的不斷髮展，使企業內部人才流動的渠道暢通，大力促進各類人才的合理流動，在流動中實現人才的優化組合和科學配置。建立有效的激勵約束機制，注重培養“複合型”人才，雙管齊下，建立一套自我激勵、自我約束和推動優秀人才成長的機制。
(三)、建立學習型企業，促進人才資本自我優化
人才資本與其他資本不一樣，在一個環境中可以增值，但在另外的環境中也可能貶值。增值的環境就是學習型企業，它幫助人才資本增值，使人才資本持續地自我優化。通常在一個建立學習型企業，營造有利於員工生成、交流、驗證知識的寬鬆環境，提供員工友好交流的機會;大力加強培訓和繼續教育，提倡終身教育。為建立真正的學習型企業，必須樹立“以人為本”的思想，為人才資本積累、開發、增長打下堅實的基礎，助推人才實現個人理想，並與企業目標相重合。
(四)、完善和健全科學公正的獎懲制度，讓人才的市場價值得以體現
建立客觀的業績評估體系和獎懲制度，首先，設定切實可行的工作目標，並努力取得與這個目標最大限度的和諧一致。其次，評估員工的各種表現，根據員工的工作業績進行獎懲，能讓企業員工在不斷面臨挑戰的同時，感受到機遇的存在，從而營造出公平的競爭環境。定期對員工進行考核評價，優秀的給予獎勵，差的應予繼續培訓或者淘汰，防止“平均主義”和“吃大鍋飯”現象的再生，從而提高員工的整體素質。
理論永遠只是為實踐服務，當一個企業試圖通過某種途徑增強自身的實力和競爭力時，必然要以科學、公正的理念來指導行為，從而獲得大幅度的提升。
擺在眼前的一個事實是：企業要想獲得長遠發展，必須要轉變觀念，預留髮展管線，把握時代潮流，才能決勝於未來。而發展過程中，人才隊伍的建設是企業發展的重中之重。
當然，一個企業的觀念轉變不可能隨想就能隨時完成的，但隨著時代的進步，這種潮流無法阻擋，新一輪的競爭已經來臨，誰能夠掌握先機，誰能運用好人才，就能在激烈競爭中脫穎而出。凡事只有明於“理”，把握髮展之“道”，才能運籌於未來。
一句話：得人心者得天下，知人性者知天理!