憑藉生產外包與特許加盟的虛擬經營模式，美邦服飾(28.16，-0.74，-2.56%)實現了高成長與高盈利，其2005-2008年總收入、淨利潤的複合增長率分別達到69.6%和337.7%，毛利率由16.36%提升至45.5%，並且在資本市場享受了比同行更高的估值。但在經歷成長的階段之後，美邦目前正由輕資產運營向重資產增長模式轉型，其日後的增速和資本回報率將受到抑制。
2008年8月28日，美邦服飾登陸深圳中小板，以當日收盤價26.9元/股計算，其總市值為180億元，逼近服裝行業龍頭企業雅戈爾(12.11，0.01，0.08%)的212億元和運動品牌李寧的206億元，超過杉杉股份(14.33，-0.38，-2.58%)、中國動向和七匹狼(14.59，-0.12，-0.82%)。至2008年12月31日，美邦服飾以185億元市值超過上述企業，成為市值最大的國內服裝企業。高市值的背後，是美邦服飾享受了更高的估值，按2007年業績靜態計算，美邦服飾市盈率高達50倍，遠高於其他企業(表1)。周成建家族由此以166.2億元身家，成為今年的服裝行業首富。
美邦服飾緣何享受更高的估值?虛擬經營的輕資產商業模式是關鍵：憑藉外包生產、特許加盟相結合的獨特經營模式，“美特斯。邦威”迅速發展為中國休閒服飾知名品牌的同時，實現了高增長與高盈利。
生產外包，小資本撬開大產業
裁縫出身的周成建，因一次工作失誤找準了人生的方向。1986年周成建隻身到溫州闖蕩，成為了一個小作坊的裁縫。有一天，由於工作時間過長，疲憊的周成建疏忽之下將一整批西裝袖子裁短。面對勃然大怒的老闆，周成建突發奇想地將西裝袖子改成夾克袖子，並在其他部分相應調整後推出休閒風格的西裝，而這批西裝出乎預料得到市場的歡迎。周成建驚訝之餘信心百倍，從此開始創業之旅。在溫州妙果寺市場，周成建做起了前店後廠的生意，至1992年，積累了大約400萬元的原始資本。
挖掘到人生的第一桶金後，周成建於1994年創立“美特斯。邦威”品牌。不過，周成建再一次“不走尋常路”。當時服裝行業主流的模式是，注重生產加工而忽視產品設計和市場銷售。對於只有400萬元原始資本的周成建，要走傳統的建立生產基地的模式，不單面臨資金偏小的問題，而且很難在激烈競爭的市場中獲得超額利潤。在廣東、上海等服裝基地進行考察時，周成建發現國內有許多服裝企業裝置先進齊全，可產品卻找不到市場，大量機器閒置。“既然這麼閒著，為何不能讓它們為我運轉呢?”靈光一閃的周成建決定摒棄傳統做法，抓住產能過剩的機會，借外力實現自己的跨越式發展。因此，從美邦服飾誕生之日起，周成建未劃過一塊地皮、建過一方工廠、進過一批機器、招過一名工人。
生產外包的模式，至少在理論上具備獲取超額利潤的可能。一方面，作為傳統的服裝大國，中國服裝(4.30，-0.16，-3.59%)行業不僅生產工藝優良，而且存在嚴重的產能過剩問題，因此尋找優質的生產加工商並非難事。事實上，美邦服飾在國內開啟的生產外包模式，與NIKE模式不謀而合，幾乎成為日後所有品牌服裝企業效仿的物件。另一方面，從微笑曲線角度看，設計和銷售處於曲線的兩端，經濟附加值相對較高，而生產環節處於曲線的中間，經濟附加值最低，周成建把經濟附加值最低的環節外包而自己掌控附加值高的設計和銷售環節，同等資本投入可以獲得更大的產出。
另外，生產外包還能在很大程度上規避經營風險。旺季能滿足供貨，淡季又不用為賦閒的裝置和工人操心，一旦市場發生變化或者戰略目標有所改變，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業，就可以創造新的競爭優勢。
將生產加工環節外包，周成建以較小的資本撬開了龐大的服裝產業。美邦服飾先後與廣東、上海等地數百家服裝加工廠建立長期合作關係，以年產系列休閒服5000多萬件的強大產能為“美特斯。邦威”定牌生產。截至2008年3月31日，公司共有登記在冊面料供應商96家、輔料供應商84家，成衣廠310家。